6 неудачных стратегий работы в кризис

Как не надо вести себя в обстановке нестабильности?


Сегодня, все глубже погружаясь в воду очередной волны кризиса, есть смысл оглянуться на события трехлетней давности – благо, он был совсем недавно – и вспомнить, как не надо себя вести в обстановке общей нестабильности.

Итак, 2009 год. Особенно тяжелыми были первые месяцы, но при этом они же были временем возможностей, когда еще можно было изменить ситуацию, перестроиться и начать работать по-новому. Кто не сделал этого (пусть даже методом проб и ошибок), совершил самую грубую ошибку. Об ошибках, которые привели компании – как "монстров", так и "малышей" – к персональному кризису, мы и поговорим

Ошибка 1 – "Я в домике!"

Многие топ-менеджеры в конце 2008 – начале 2009 года пытались игнорировать происходящие на рынке события. Подобно улитке, которая при малейшей опасности прячется в своем портативном домике, эти руководители делали вид, что ничего не происходит. Они ужимали расходы и до последнего выжидали у моря погоды, изо всех сил стараясь действовать в рамках старых моделей в ожидании, что все вернется на круги своя… В итоге время было безнадежно упущено.

Конечно, любому человеку свойственен страх изменений, всегда проще делать привычные вещи привычным способом, но только не бизнесмену и не лидеру! Для успешного в бизнесе человека важны противоположные качества!

Ярче всего подход "я в домике" проиллюстрировали слова Эльвиры Набиуллиной, в то время – главы Минэкономразвития РФ, сказанные в начале 2008 года: «У нас есть все условия для того, чтобы экономический рост продолжился. Я не вижу оснований, чтобы ожидать кризисных явлений в российской экономике в 2008 году».

Среди многочисленных "улиток" оказался крупный завод металлоконструкций. Его продукция была востребована, прежде всего, строительными компаниями, крупными бизнесами, которые реализуют различные инвестиционные проекты. Когда случился кризис, он ударил прежде всего по строителям, из заказчиков у завода осталось меньше трети. К весне продажи металлоконструкций снизились на 60-70%. При этом руководство снизило расходы, сократило персонал и принялось выжидать, что же будет – "авось все вернется". Так они просидели полгода, теряя потенциальную прибыль каждый день, сворачивая одну за другой все свои производственные мощности. Позиция "отсидимся, посмотрим, что происходит, вдруг все вернется" так и не принесла этой компании ни новых заказчиков, ни повышения прибыли.

Ошибка 2 – "Мы лучше как-нибудь по-старому…"

Константин Кочерешкин, директор по маркетингу сети супермаркетов "Самохвал", выразил эту мысль так: "Главная ошибка – отсутствие механизма корректировки выбранной стратегии развития. Когда появились отчетливые симптомы кризиса, компания продолжала жить в старой парадигме и делать ставку на быстрое расширение. Вместо того чтобы аккумулировать средства для расчетов, мы продолжали инвестировать их в развитие. Соответственно, когда потребовались "живые деньги", в компании просто не оказалось своего "стабилизационного фонда"".

Одной из причин гибели многих успешных бизнесов стало именно то, что их стратегия была предназначена только для растущего рынка. И когда уже были налицо все симптомы кризиса, и нужно было срочно изменить свою парадигму мышления и менталитет, переориентировать свою стратегию на сузившийся рынок, они продолжали жить «по-старому», то есть «упорно ползти на кладбище», как говорил Жванецкий.

В то время, общаясь с руководителями, я спрашивала их, пересмотрели ли они свою стратегию на ближайшие годы. И часто получала ответ: "Какую еще стратегию?! Как можно вообще что-то планировать, когда все так непонятно и нестабильно?!" Уважаемые, так потому и надо планировать, что все так нестабильно и непонятно!

Старая парадигма действий на рынке неприменима к новым условиям. Все изменилось. Вот ты был на знакомой местности, а вот пейзаж вокруг тебя изменился. Поэтому нужно срочно переориентироваться, понять, куда надо двигаться, к чему идти. Сделать определенную "стратегическую фокусировку". И здесь кроется серьезная проблема многих бизнесов – у них не было механизма для того, чтобы быстро корректировать свою стратегию.

Рассмотрим положительные примеры. Компания "Вимм-Билль-Данн" под воздействием экономических факторов оперативно запустила так называемые «антикризисные» проекты: например, в Новосибирске было начато производство «экономичного» пастеризованного молока в пластиковом пакете "фин-пак" – и это "выстрелило", потому что полностью соответствовало тренду экономичности.

Ошибка 3 – "Все под нож!"

Еще одной серьезной ошибкой для многих компаний стало неправильное управление финансами, которое для большинства заключалось в том, чтобы тратить поменьше денег. Руководство компаний видело в этом рецепт выживания. Но ведь логично, что расходы снизить до нуля невозможно – это приведет к потере бизнеса, а вот увеличение доходной части – это всегда большой плюс. Но не все задумывались, сокращая расходы, что одновременно с этим нужно увеличивать доход.

Во время такого режима жесткой экономии и панического сокращения расходов стали срезаться без разбора многие статьи затрат. В том числе под гребенку попали реклама и продвижение. Но ведь, не продвигая себя, невозможно продавать больше!

Уменьшение расходов на рекламу не привело бы к серьезным потерям в том случае, если бы предприятие нашло бы другие, более дешевые или условно бесплатные методы рекламы, продвижения своей продукции, информирования покупателей, потребителей, партнеров о своих бизнес-предложениях. Это методы "партизанского маркетинга", "рекламы без рекламы" и так далее. Отсутствие финансовых средств нужно было обязательно заменить смекалкой, нестандартными креативными решениями, серьезной творческой работой всего коллектива.

Надо было не просто снижать расходы, а отслеживать их эффективность – а что нам дает тот или иной канал продвижения? Ни в коем случае не следовало отказываться от расходов на ту рекламу, которая "хорошо работает", на те проверенные каналы коммуникаций с потребителями, которые доказали свою эффективность. Расходы на рекламу и маркетинг в этом случае нужно перераспределить в пользу этих эффективных инструментов.

Например, компания, которая много лет работала в сфере дорожного строительства и имела ряд своих производств, 80% работ выполняя по государственным контрактам. Во время кризиса заказы со стороны государства существенно сократились. Чтобы выжить, компания решила сократить почти весь штат службы маркетинга и рекламы. Разумеется, доходы компании от этого не увеличились, и она оказалась на грани вымирания…

В отличие от "любителей резать", дальновидные компании стали не сокращать расходы, а оптимизировать. Успешные руководители понимают, что управление финансами – это не снижение расходов, а грамотное планирование, грамотный учет, лимиты и контроль всех денежных потоков компании через специальные средства, которые для этого существуют, – например, "платежный календарь". Такие компании, несмотря на кризис, начали внедрять у себя систему управления финансами, управление по центрам финансовой ответственности.

Ошибка 4 – "Трать все!"

Грубейшей ошибкой топ-менеджеров было жить в эйфории прошлых лет, когда был постоянный рост доходов и рентабельности. В кризис нужно максимально сосредоточиться на повышении внутренней эффективности компании, финансовой устойчивости – и от того, насколько компания сможет адаптироваться к новой реальности, насколько жестче станет финансовая дисциплина, зависит, насколько она будет успешна.

В одной сети магазинов руководство потратило огромные деньги на навороченную систему видеонаблюдения и защиты от краж, видя именно в кражах основную причину своих проблем. На самом деле, несмотря на супер-крутую систему видеонаблюдения, магазин продолжал работать в минус. Да, в нем ничего не своруешь, но сам по себе магазин не создает финансового потока!

Многие компании до 2009 года брали кредиты, бешеными темпами открывали новые магазины, не учитывая их эффективности, то есть рентабельность отдельно взятых магазинов при этом не росла. Отсутствовал рост относительных продаж – суммы чека, сделок, точек, филиалов, бизнес-направлений. Открывалось много магазинов, выручка росла, и поэтому казалось, что и рентабельность тоже растет. Но вот наступил кризис и показал, кто чего стоит.

Ошибка 5 – "Купи слона!"

Многие руководители с наступлением кризиса не начали активных действий по увеличению продаж. Они видели, что продажи падают, но думали, что все еще вернется, и старые методы будут работать. Конечно же, дальновидные компании уже тогда пересмотрели свою систему, стратегию продаж. Да чего там говорить, у некоторых компаний вообще системы продаж как таковой не было!

В компании, которая занималась оптовой торговлей хозяйственными товарами на рынке B2B и имела небольшую сеть розничных магазинов, в конце 2008 года снизились продажи оптового направления. Тенденция сохранилась и в первом квартале 2009 г, так как постоянные клиенты начали уменьшать среднюю сумму заказа, а часть вообще "умерла". Компания начала резко снижать свои расходы. И только к концу второго квартала компания решила заняться реорганизацией службы продаж. В ней на тот момент было всего шесть менеджеров, которые, по сути, были операторами, принимающими заявки от постоянных клиентов и организовывающими доставку товаров собственной транспортной службой. Никто не отслеживал эффективность привлечения новых клиентов, никаких нормативов кроме плана продаж (его в этот период никто из менеджеров уже не выполнял) не было. Да и времени на продажи, а тем более, на обеспечение их роста, у них и не могло быть – они просто сидели и ждали, когда старый клиент позвонит и сделает очередной заказ.

Первое, что надо было сделать данной компании – это изменить систему продаж. Раньше служба продаж выбирала клиентов из массы желающих, а теперь клиент выбирает. Поэтому нужно прилагать усилия для того, чтобы находить новых заказчиков, новые сегменты клиентов, новые отрасли, которым требуется такой товар, а не ждать, когда на тебя вдруг повалятся входящие звонки.

Чтобы увеличить доход, надо пересмотреть свою систему продаж, сделать из пассивных продаж активные, набирать новых менеджеров под новые жесткие нормативы, которые смогут работать в новом формате. Нужно было пересмотреть и свою клиентскую базу, найти новые сегменты, новые рынки. Задать себе вопрос: если прежние клиенты не дают мне необходимого денежного потока, то какая отрасль не так сильно пострадала и может стать новой "площадкой" для продаж?

Ошибка 6 – "Кто не рискует, тот не пьет… с горя"

Мало кто из топов до кризиса занимался таким важным делом, как отслеживание рисков. Грамотный руководитель должен постоянно мониторить риски, оценивать, какие факторы во внешней среде могут измениться, как это повлияет на мой бизнес, строить разные варианты, сценарии развития, продумывать планы "А", "Б", "В" и т.д., оперативно реагировать в зависимости от происходящих на рынке событий.

Пример. Начало 2008 года. Компания занимается производством пищевой продукции. Рынок растет, спрос тоже. Руководством компании принято решение о расширении производственных мощностей. Причем не просто арендовать, а приобрести новую производственную площадку. Были взяты огромные кредиты – короткие деньги за большие проценты. Было куплено новое, современное оборудование. Построены производственные цеха. Расчеты радужны: рынок растет и будет расти, проект ждет успех! Однако пока происходил перенос производства на новую линию, в компании снизилось качество продукции и стали срываться сроки поставки. В связи с этим произошел отток покупателей, и их перехватили конкуренты. Запуск производственной линии тоже дал сбой в качестве, торговые точки перестали покупать продукцию компании. И тут грянул кризис. Продажи упали, повысилась стоимость сырья за счет роста курса доллара (компания работала на импортном сырье), банки подняли процентные ставки и стали требовать возвратов кредитов… Казалось бы, просто неудачное стечение обстоятельств – не повезло!

Но это не так. Все эти факторы руководитель может списать на кризис, однако кризис здесь не причем. Все это – результат недальновидного планирования и не рассчитанных заранее рисков. Важно постоянно держать руку на пульсе – что будет, если изменится курс доллара, если не будет средств, подведет подрядчик, уволится ключевой сотрудник, активизируются конкуренты? Все риски нужно прописать и обязательно заранее проработать мероприятия по их решению. Информирован – значит, вооружен.

Прошлый кризис заставил нас понять одну очень важную вещь – иногда "завтра" может и не наступить, зато у каждого из нас есть не только "здесь и сейчас", но и "вчера", в которое можно оглянуться и сделать работу над ошибками. Ошибки – это не так страшно, если они стоят потерянного времени и денег, и идут на пользу компании и ее руководителю. Помните это, даже когда в вашем бизнесе все идет на ура, потому что держать компанию «в тонусе» нужно постоянно. И тогда никакой кризис вам не повредит.

 


Комментарии

  • Игорь Андреев — 11:54, 10.10.2012
    это нормально, что ненужные компании с ненужной продукцией и высокими издержками в кризис закрываются. Так и должно быть, менеджер ничего нового не создаст, он спекулянт, а не конструктор.

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно