Что нужно компании, чтобы сотрудники считали ее местом работы своей мечты?

Сотрудники - самый важный актив и ресурс любой компании, за который работодатели сражаются, как только могут. Что необходимо, чтобы привлечь новых специалистов, мотивировать старых и сделать счастливыми их всех? На эти и многие другие вопросы ответили топ-менеджеры издательского дома "МедиаЛайн" - одного из лидеров конкурса "Компания мечты".

Генеральный директор Лариса Рудакова и директор по маркетингу и развитию Евгений Григорьев рассказали RB.ru, как они строят внутренний HR-бренд, и как это отражается на HR-бренде внешнем, как им удается мотивировать персонал в специфической отрасли при не самых высоких на рынке зарплатах, а также как получается, что даже ушедшие от них сотрудники снова хотят к ним вернуться.

Евгений Григорьев

Лариса Рудакова

RB.ru: - Ваша компания является одним из лидеров голосования в конкурсе региональных работодателей "Компания мечты". Что конкретно вы делаете, чтобы вашим сотрудникам нравилось работать у вас?

"МедиаЛайн": - Все очень просто. Мы даем людям возможность заниматься их профессиональной деятельностью, платим им за работу рыночную (и выше) зарплату, мотивируем материально и морально на достижение новых высот и не морочим голову тем, что не имеет отношения к работе, - лишними совещаниями, "годовыми личными планами", опросами об удовлетворенности и прочей ерундой.

А если серьезно - есть два одновременных процесса: систематизация и личное участие. То есть все, что может быть сведено в систему так, чтобы помогать нормально жить и работать, мы стараемся свести. Здесь и учет переработок (а они в нашем бизнесе неизбежны), и зависимость оклада от объема и сложности выполненной работы, и так далее. С другой стороны, есть вещи, которые проще и эффективнее решить при непосредственном общении - с товарищем по работе, с руководителем, с генеральным директором, в конце концов. В этих случаях у нас нет никаких лишних препятствий - снимаешь трубку и решаешь проблему. И что самое главное - это действительно так,  и об этом все знают.

- Что конкретно вы делаете, чтобы бренд вашей компании был привлекательным на рынке труда?

- Мы более 50 корпоративных СМИ для сотрудников, партнеров и клиентов российских и международных компаний различных отраслей экономики. Это, как правило, интересные для своих целевых аудиторий издания, они эффективно решают поставленные перед ними задачи, способствуют положительным изменениям в бизнесе. Компании, выбравшие наше издательство в качестве подрядчика, понимают, что сотрудничество с "МедиаЛайн" - это бренд, это гарантированное качество продукции и уровня сервиса. Не случайно корпоративные издания, выпущенные при нашем содействии, за 9 лет нашей работы на рынке удостоены более 60 профессиональных наград. Мы создали уникальный учебный курс "Мастерская корпоративных медиа" и профессиональной премии в области корпоративных коммуникаций TOP Communication Projects. Все эти факторы очень важны для создания бренда изнутри, поэтому откликающиеся на наши вакансии кандидаты приходят к нам, в том числе, в надежде приобрести у нас уникальный опыт и вырасти профессионально. Что касается комфортной внутренней атмосферы, сложившейся в издательстве, наших корпоративных ценностей и традиций, то это тоже важная  часть "внутреннего брендостроительства". На этом основана стратегия позиционирования бренда "МедиаЛайн" в социальных сетях и на специализированных HR-ресурсах. Как результат - из года в год повышаются процент "новичков", пришедших к нам на работу по рекомендации наших сотрудников, и количество "старичков", перешедших от нас на работу в другие компании (в поисках дальнейшего карьерного роста) и вернувшихся к нам на новые позиции.

А еще - мы не ведем себя по-свински ни с сотрудниками, ни с уволенными. Наказания (как и поощрения) - всегда адресные и понятные. Если кто-то не справился, значит, не справился. Если кто-то молодец - значит, молодец. Все это приводит к тому, что даже если люди уходят от нас со словами "Уж очень у вас работы много!", они всегда добавляют - "Хоть и хорошо у вас!"

- Есть ли в вашем регионе дефицит квалифицированных кадров, испытывает ли его ваша компания на себе? С подбором каких специалистов у вас чаще всего возникают трудности?

- Казалось бы, столичный медиарынок (впрочем, как и питерский - в северной столице есть филиал нашего издательства) не испытывает дефицита профессиональных кадров, тем более сейчас, когда закрываются многие издания. Однако специфика нашей компании (мы, с одной стороны, традиционное издательство, с другой - сервисное предприятие, нацеленное на скрупулезную работу с заказчиком, исполнение его чаяний, надежд, а иногда и капризов) не позволяет нам просто набирать уволившихся из больших изданий журналистов, дизайнеров, цветокорректоров. Одни, несмотря на весь свой богатый послужной список, оказываются недостаточно профессиональными для нашей специфики, другим не хватает гибкости в общении с заказчиком, третьим подавай "одно сплошное творчество", а к ежедневному труду они не готовы. Я бы сказала так: избалован столичный медиарынок - завышенными зарплатами, проектами-однодневками, "прелестями" фриланса. А нам требуются высокопрофессиональные специалисты, готовые к ненормированной офисной работе в условиях, приближенных к боевым. Когда заказчик в любой момент может сказать: "А теперь все делаем сначала: новый текст, три варианта дизайн-макета, и чтобы креативненько, и чтобы wow-эффект".

- Есть ли приоритетные позиции кандидатов, на которые ориентируется компания?

- Да, в нашей компании есть список позиций, кандидатов на которые мы готовы рассматривать даже при отсутствии открытой вакансии, так сказать, на перспективу: руководители проектов (шеф-редакторы корпоративных изданий, которые мы выпускаем), дизайнеры печатных СМИ, дизайнеры digital-медиа, специалисты по инфографике.

- Как вы думаете, что имеют в виду ваши сотрудники, когда называют вашу компанию "компанией мечты": высокий уровень оплаты труда или же скорее то, что называется нематериальной мотивацией?

- Зарплаты у нас по общему рынку не самые высокие (хотя и не самые низкие). Но есть не только зарплаты - есть премии, есть внутренние профессиональные конкурсы (победа в которых тоже материально поощряется), есть возможность при желании всегда что-то дополнительно заработать внутри издательства - работы-то полно! Но что, на наш взгляд, важнее - это гармоничные отношения внутри коллектива. У нас практически нет "дрязг", интриг, подсиживания и прочих форм творческо-офисного маразма. Во-первых, не принято. Во-вторых, если попадается "паршивая овца", мы лучше потеряем профессионала, чем дадим этой овце все портить. Ну а в-третьих, мы подбираем людей, которые умеют и любят работать много. А когда работы много - ни на что подобное просто нет времени!

- Расскажите подробнее о своей корпоративной культуре. Кто в вашей компании является ее главным идеологом?

- Уже достаточно давно была сформулирована внешняя система ценностей "РОСТ" - результат, оперативность, сотрудничество, творчество. Этот ящик с двойным дном: внешние корпоративные ценности полностью соответствуют внутренним, то есть сотрудники издательства в своей работе ориентируются на систему РОСТ. Идеологом системы является топ-менеджмент, но в нашем случае она не просто спущена сверху. Корпоративная идеология создавалась и развивалась вместе с самой компанией, ненавязчиво и безболезненно прививалась новым сотрудникам и актуальна до сих пор. Тут следует учесть, что из 100 сотрудников компании около 30 человек имеют стаж работы более 5 лет (нашему издательству в следующем году исполнится 10 лет), а еще около 30 сотрудников - менее года. Таким образом, ключевые ценности внутренней культуры передаются напрямую, от ветеранов (а не только от топ-менеджеров) к новичкам. И в то же время - не застаиваются, не превращаются в пережеванную десять раз тягомотину, надоевшую всем. При этом важно, что не только высокий уровень профессионализма определит, останется ли человек с нами надолго. Есть и формальное и неформальное понимание того, какие люди "наши", а какие - нет. И мы стремимся собирать "своих" - трудолюбивых, упорных, командных, творческих. При этом мы толерантная компания - все, что не касается непосредственно работы и рабочего общения, нами никак не регламентируется и не оценивается.

- Является ли развитие бренда компании как работодателя стратегической целью? Как давно?

- Поскольку развитие бренда с самого первого дня было приоритетным направлением, стратегическим, продвижение его среди наших потенциальных работников тоже учитывалось. Конечно, не с первого года работы. Впервые мы поняли, что нам требуется более системный подход к поиску и трудоустройству новых сотрудников, 4 года назад. Тогда, после кризиса, наше издательство уверенно заняло позицию безусловного лидера в своей нише, и поток клиентов впервые создал для нас определенные кадровые проблемы. Нужно обязательно сказать - наши сотрудники в это время проявляли поистине чудеса "трудового героизма", работая по 20 часов в сутки (а порой и ночуя на работе).

Нужно понимать, что наш бренд неразрывно связан с нашей деятельностью. И потому до тех пор, пока слова "корпоративная пресса" не вызывают у человека ничего, кроме презрительной усмешки, никакой бренд в этой области его не заинтересует. Так что нам пришлось работать и над имиджем отрасли в целом. Как показывает практика, пока мы с этим справляемся.

Тем не менее, поскольку перед нами не стоит вопрос массового приема на работу, мы скорее "бутиковый" бренд. Те, кто хоть сколько-нибудь серьезно соприкасается с нашей нишей, точно заинтересуется нами, заинтересовавшись - наверняка найдет общих знакомых, поговорив с ними - поймет, подходит ему наша команда или нет. Наша целевая аудитория быстро понимает, с кем имеет дело!

- На какую аудиторию в большей степени направлена активность по развитию бренда работодателя - на внешний рынок или на сотрудников компании?

- Мы уже отмечали, что специфика кадровой работы в издательстве заключается в щепетильном отношении потенциальных сотрудников к компании-работодателю. Для них очень важны не только условия труда, не меньше их интересует бренд компании, узнаваемость на рынке, возможность приобрести опыт в разных (а иногда и диаметрально противоположных как по форме, так и по контенту) проектах. Но тут продвижение бренда работодателя тесно смыкается с продвижением компании вообще. В том числе - и в первую очередь - в высококачественной работе. Наши издания - наш лучший инструмент продвижения. Ведь именно по ним судят нас и заказчики, и потенциальные сотрудники.

Если выводить соотношение внешний/внутренний, то мы получим 30/70. Очень большое внимание уделяется обучению сотрудников - как с помощью специализированных курсов повышения квалификации, так и с помощью внутренних специально организованных лекций, семинаров, творческих планерок.

- Как вы измеряете эффективность работы по развитию бренда компании как работодателя?

- Эффективность работы по развитию бренда измеряется по количеству новых сотрудников, пришедших в компанию по рекомендации уже работающих коллег. Оно постоянно растет - в этом году прирост составил 35%. За счет этого значительно сократилось время закрытия вакансий, в том числе редких и узкоспециальных. Средний стаж работы в компании остался на прежнем уровне и составляет 2,5 года. Есть традиция вручения медалей за 5-летний труд на благо компании (вместе с пятью дополнительными днями оплачиваемого отпуска). Каждый год (что естественно) количество получателей фирменной медали растет. Также не можем не отметить большой процент сотрудников, возвращающихся в издательство. 

С другой стороны, поскольку мы, хоть и крупнейшая в своей отрасли, но по общей численности небольшая компания, качественные "показатели" для нас важнее количественных. Мы завязаны в очень тесный технологический процесс, в котором ты постоянно чувствуешь, опираешься ты на локоть друга или окружен посторонними, чужими людьми. Во втором случае - посторонним лучше не задерживаться.

- Каков бюджет в год?

- 150-200 млн рублей в год.

- Насколько активно заинтересован/вовлечен топ-менеджмент компании в развитии бренда компании как работодателя (например, пришел бы генеральный директор на церемонию награждения компании, участвует ли во внешних мероприятиях компании, легко ли откликаются директора направлений на предложения участвовать в различных внешних мероприятиях по продвижению бренда работодателя)?

- Топ-менеджмент компании активно выполняет представительские функции. Генеральный директор, директор по маркетингу и развитию и другие регулярно участвуют   в профильных мероприятиях.