Ксения

Дов Сайдман: "Секретов больше не существует - такова реальность XXI века"

RB.ru побеседовал с автором бестселлера "How. Отношение определяет результат"


В своей книге "How. Отношение определяет результат" Дов Сайдман познакомил читателей с собственной философской концепцией, суть которой можно кратко описать фразой "важно не то, что мы делаем, а как мы это делаем". Бизнес, предпринимательство, работа компаний - лучшие примеры, которые демонстрируют эту философскую концепцию. Писатель рассказал RB.ru, как Эра Поведения меняет бизнес, как построить доверительные отношения с партнерами, клиентами и сотрудниками, а также о том, как изменится лидерство

- Что вдохновило вас на написание книги "Отношение определяет результат"?

- Мы живем в условиях глобальной экономики, и нам все сложнее добиваться успеха, если думать лишь о том, что производить или какие услуги оказывать. Мы все чаще видим, что успех людей не в том, что они производят. Ведь стоит вам создать что-то новое (или просто что-то более качественное, более быстродействующее или более дешевое), как конкуренты тотчас же находят способы вас обойти, они совершенствуют ваш продукт, при этом продают его по той же цене или даже дешевле. А клиенты сравнивают цены, характеристики, качество и обслуживание и делают свой выбор.

 

И все же мы по-прежнему хотим выделяться, отличаться от конкурентов, быть решительными, смелыми, неповторимыми. Но едва ли в нашем прозрачном мире еще сохранилась какая-либо сфера деятельности, в которой можно блеснуть уникальностью.

 

В своей книге я пытаюсь показать, что в XXI веке конкурентное преимущество основывается не только на том, что вы делаете, или на том, что вы знаете. Главное - как вы делаете то, что делаете.

 

Моя книга - это своего рода философский экскурс. Это рассказ об образе мышления, о поведении человека и организации. Безусловно, человеческое поведение всегда играло важную роль, но сегодня оно приобрело еще большую значимость - и мы не всегда можем предугадать последствия определенного поведения. Но именно то, как мы ведем себя, строим отношения, устанавливаем контакты, и позволяет нам не только выживать, но процветать и становиться сильнее.

 

- В книге вы пишете о том, что наступила Эра Поведения. Как вы пришли к этой мысли?


- В какой-то момент я понял: нам стало слишком удобно описывать мир словами, лишенными моральной окраски. Мы говорим: мир плоский, связанный, прозрачный, сложный, непредсказуемый, полный риска. Безусловно, так и есть, но подобных понятий гораздо больше. Еще два столетия назад шотландский философ Дэвид Юм отметил, что моральное воображение слабеет по мере увеличения расстояния. Из этого следует, что по мере того, как мир становится теснее благодаря глобализации информации и капитала, наше моральное воображение должно становиться сильнее. И ведь мир действительно стал тесным. Нас больше не разделяют расстояния, значит, настало время пробудить моральное воображение.

 

Гиперсвязанность мира привела к тому, что все мы теперь связаны морально, и это очень важное последствие произошедших изменений. Один лондонский банкир из-за своих неразумных и неправомочных действий может потерять более 2 миллиардов долларов - и в результате нарушит стабильность глобального рынка, а его банк лишится бонусов. Один уличный тунисский торговец способен разжечь революцию во всем арабском мире.

 

Я назвал наше время Эрой Поведения. Человеческое поведение стало играть куда большую роль, чем прежде, а его последствия мы порой и вообразить не можем.

 

Мир перестал быть просто связанным - он стал взаимосвязанным и взаимозависимым. Сегодня намного больше людей могут взаимодействовать друг с другом на куда более глубоком уровне. А когда мир настолько взаимосвязан, ценности и поведение каждого отдельного человека становятся гораздо более значимыми, поскольку они влияют на большее количество людей.

 

- Как Эра Поведения может повлиять на деятельность компаний?


- В ХХ веке очень любили говорить о том, что "нельзя управлять тем, что нельзя измерить". Казалось бы, это выражение вполне применимо и к современному бизнесу, однако нам стало понятно, что для глобально мира традиционные способы измерения просто не подходят. Мы тщательно просчитываем доходы, риски, уровень занятости и прочие параметры, отвечающие на вопрос "сколько?", но при этом доходы не растут (или даже снижаются), риск никогда не был таким высоким, а показатели занятости ниже некуда. Да, без таких измерений не обойтись, но теперь их недостаточно. Моральные ценности, поведение и культура - вот твердая валюта бизнеса. Поэтому лидеры должны остановиться и спросить себя: а что на самом деле сейчас важно для бизнеса и как это можно измерить?

 

Согласно недавнему исследованию, те компании, которые практикуют саморегулирование (через систему ценностей, лежащих в основе поведения сотрудников), демонстрируют существенно более высокие показатели по сравнению с компаниями, не прибегающими к саморегулированию. В основу этого исследования, которое провела наша компания LRN, лег статистический анализ более чем 2 миллионов наблюдений за более чем 36 тысячами сотрудников, управляющих и топ-менеджеров в 18 странах. Этот независимый анализ проводила Бостонская исследовательская группа совместно с Исследовательским центром и Центром эффективных организаций при Университете Южной Калифорнии. Исследование показало, что организации, использующие саморегулирование - хотя они и по сей день встречаются не часто, - обладают серьезными рыночными преимуществами, демонстрируя самые высокие уровни устойчивости, преданности сотрудников, удовлетворенности клиентов, инноваций и финансовых показателей. Деятельность этих компаний основана на следовании своей миссии, они руководствуются моральными ценностями и пропитаны доверием — а это и есть основа самоуправления, саморегулирования. Именно они показали самые высокие результаты по каждому из 14 оцениваемых параметров.

 

Но проблема в том, что на глобальном уровне лишь горстка компаний могут похвастаться саморегулированием - Россия с показателем в 4% превышает глобальный средний показатель на 1 пункт. Создание и поддержание саморегулирующейся культуры требует от лидеров решительных мер, в том числе готовность пробовать новые подходы к лидерству, а также смелость стать проводником на пути к саморегулированию. Лидеры должны понимать, почему вдохновляющее лидерство и саморегулирование так важны сегодня для успеха и каким образом мы можем этого достичь.

 

- Какую роль играет повышенная прозрачность в деловой стратегии компаний?


- Секретов больше не существует: такова реальность XXI века. Если ваши действия не соответствуют вашим словам, пострадают и ваша репутация, и ваши финансовые показатели. Об этом постоянно твердят в средствах массовой информации, об этом говорят игроки рынка, это обсуждается во всех мировых сообществах.

 

Главное - быть искренним, естественным. Не ограничиваться маркетинговыми кампаниями, а активно соотносить ценности и поведенческие модели организации с ее целью и деловой стратегией. Такая стратегия не только выгодно отличает компании в современном мире высокой конкуренции, но также становится фактором стабильного развития и прибыльности.

 

- Какие первые шаги должны предпринять компании, чтобы построить доверительные отношения с партнерами, клиентами, сотрудниками?


- Много лет назад я услышал историю нью-йоркского продавца пончиков. По утрам, в час пик, он не тратил время на то, чтобы отсчитывать сдачу каждому клиенту: он просил покупателей класть нужную сумму на прилавок и самостоятельно брать сдачу. Так он убивал двух зайцев: во-первых, мог продать больше пончиков за меньшее количество времени, а, во-вторых, он сообщал своим клиентам, что верит в их честность. И клиенты, в свою очередь, платили ему преданностью. Этот продавец пончиков нашел способ превзойти конкурентов: для формирования более глубокой связи с клиентами он использовал доверие.

 

История о продавце пончиков говорит нам о том, что лучший способ завоевать доверие - доверять другим. Возьмите, к примеру, компанию, которая стремится к тому, чтобы ее сотрудники честно заполняли ведомости о собственных тратах или о сделках с поставщиками. Можно, конечно, нанять больше аудиторов, но это дорого и не всегда эффективно. Намного выгоднее доверять людям - верить, что они сделают все правильно и по-честному. И большинство сотрудников ответят взаимностью.

 

Доверие порождает доверие. Сотрудники, которые чувствуют, что им искренне доверяют, вряд ли предадут такое отношение к себе, поскольку понимают, что доверие играет им на руку. Те же сотрудники, которые чувствуют неуважение или недоверие со стороны руководства и компании, скорее всего, возьмут реванш, причем исподтишка - они придумают, как отплатить за несправедливое к себе отношение. Доверие позволяет полагаться друг на друга, формировать команды, зная, что каждый выполнит свою часть работы.

 

Вот несколько первых шагов, которые стоит предпринять в целях создания доверия: проанализируйте правила, разработанные для ваших сотрудников, и сократите их количество. Жесткие правила порою не приносят желаемого результата. Например, правило, согласно которому нельзя оставлять грязную посуду в раковине в офисной кухне, напротив, может подтолкнуть людей оставлять посуду на рабочих столах. Некоторые правила действительно необходимы, но лучше все-таки разработать для сотрудников систему ценностей, применимую в любой ситуации, а не навязывать жесткую систему правил, применимых только в определенных ситуациях.

 

Доверяя людям - разумно, конечно, - компании способны побуждать как клиентов, так и собственных сотрудников к преданности. Если вы как работодатель доверяете сотрудникам, убеждены, что они сделают все как надо, и при этом способны смириться с редкими промахами, сотрудники не будут бояться рисковать, будут с большим энтузиазмом создавать что-то новое, будут готовы вносить свой вклад.

 

Поэтому доверие - это не только способ сохранить репутацию. Это стимул к риску, инновациям и финансовым достижениям. Результаты исследования, о котором я говорил выше, показывают, что сотрудники, работающие в среде с более высоким уровнем доверия, в 22 раза чаще берут на себя риск, способный принести компании выгоду. Да и уровень инноваций у них в 8 раз выше, чем у конкурентов. И, наконец, их финансовые показатели превышают показатели конкурентов в 8 раз. Оказывая доверие, вы понижаете издержки - и повышаете прибыль.

 

- Почему вы считаете, что КАК-стратегия - это настолько уникальное и существенное преимущество, что его нельзя скопировать?

 

- Конкуренты не могут скопировать вашу КАК-стратегию, или вашу культуру. Культура любой организации уникальна. Это система, благодаря которой все работает, решения принимаются, электронные письма составляются, продвижения по службе зарабатываются и становятся реальностью - это система ежедневного общения между людьми. Групповые культуры, словно экосистемы, развиваются и изменяются с течением времени. Культура живет в достижениях каждой компании, в том, каким образом ее члены справляются с неудачами, управляют ростом и снижением активности, принимают трудные решения и празднуют самые большие победы. То, что вы делаете (вашу продукцию), можно легко и просто повторить, но никто не сможет скопировать то, как вы это делаете.

 

- Каким образом организация может развить свою КАК-стратегию для достижения существенного преимущества перед конкурентами?

 

Все зависит от желания внедрять моральные ценности в ткань культуры и систему управления, а также от способности преобразовывать эти ценности в рабочие принципы, улучшенную корпоративную практику и поведение лидера.

 

- Каким образом должно измениться лидерство?

 

Лидеры должны больше полагаться на вдохновение и меньше - на принуждение и мотивацию. В современном плоском и гиперсвязанном мире изменилась сама природа лидерства. Динамичные лидеры больше не используют власть над людьми. Они генерируют власть через людей. Лидеры изменили, а некоторые даже полностью преобразовали свое лидерское поведение, перейдя от традиции "командовать и контролировать" к новому уровню - "соединять и сотрудничать".


Комментарии

  • Dfgdf Dfhdf — 11:14, 1.06.2013
    Народ в сеть слили всю базу о всех нас! Теперь можно смотреть любую информацию о каждом кто вас интересует!Пользуйтесь пока не закрыли! Вот ссылка - http://twiturl.us/vupoisk
  • Юрий Лесько — 21:34, 15.06.2013
    Кнут и пряник, без этого нет власти и нет лидера, если он не умеет этими инструментами пользоваться.

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно