Сергей

Forbes: Бизнесу больше не нужны менеджеры среднего звена

Работать должны только лидеры


Далеко не вчера стало хорошим тоном поносить по поводу и без менеджеров среднего звена, так называемый «офисный планктон». И ленив-де он, проку-то от него минимум, только, знай себе, в соцсетях просиживает рабочее время. И, в общем-то, так оно и есть. Может, настало время избавиться от этого офисного балласта? Как-никак экономический кризис на дворе. Как это можно сделать, пишет сегодня The Forbes.
 
Любой компании нужны не менеджеры, нужны – лидеры, констатирует деловое издание. С самого верха корпоративной иерархии до разнорабочих, каждый сотрудник имеет возможность проявить свои лидерские качества, создав на своем рабочем месте собственную организацию – «Я,Inc». Потому что каждый должен нести ответственность за собственное будущее.
 
Как этого можно добиться? По мнению автора, главы b2b-компании Fishbowl Дэвида Уильямса, в основу организации труда сотрудников компании нужно положить два принципа: доверие и право на инициативу. Часто можно слышать от топ-менеджеров: «Я предоставляю своим подчиненным широкие возможности», хотя на самом деле это совсем не так. И это происходит сплошь и рядом.
 
В ту самую минуту, когда сотрудник понимает, что любая ошибка для него может стать фатальной, чревата карьерными потерями, а то и увольнением, он превращается в «офисный планктон», поскольку естественно предпочтет всячески избегать ответственности, не высовываться, вместо того, чтобы стремиться к новым вершинам.  
 
В качестве доказательства бесперспективности такого подхода, автор публикуемого The Forbes материала ссылается на опыт собственной фирмы, которая занимается разработкой решений в сфере организации производства и пять лет подряд демонстрирует 60-процентный рост продаж. Вместе с напарницей они определили конкретные цели, которых намерены достичь в выбранной сфере деятельности. Затем подключили к своему бизнесу шестерых управляющих и обрисовали им свое видение будущего компании,  указав в качестве первоочередной задачи проникновение на рынки Канады, Великобритании и Южной Африки. И дали некоторое время на выработку стратегии.
 
Когда владельцы компании и управленцы встретились вновь, одни менеджеры заявили о своем несогласии с видением своих нанимателей и сделали встречное предложение по развитию бизнеса. Другие же согласились с предложенной задачей и предложили несколько вариантов ее решения. После чего им была предоставлена полная свобода действий по набору команды и оперативному управлению. Лишь раз в неделю они собираются для обмена идеями по дальнейшему развитию компании.
 
Таким образом,  менеджеры, которым предоставлена возможность играть ключевую роль в формировании бизнес-стратегии, становятся лидерами. И впоследствии, разделив ответственность за совместно разработанный план, они прилагают все усилия для его успешной реализации.
 
И такой подход к организации работы, уверяет автор The Forbes, можно распространить на самые сложноструктурированные компании. В каждом отдельно взятом департаменте и подразделении он позволяет избежать иерархичности, обеспечить горизонтальную структуру и прямую включенность всех сотрудников в достижение общих целей.
 
«Моя дверь открыта любому сотруднику, - пишет автор The Forbes, - но не нужно приходить ко мне с проблемой. Я говорю: «Не приходите ко мне, пока у вас не созреет собственное решение проблемы».  В традиционной иерархически выстроенной компании для сотрудника велик соблазн отдать решение собственных проблем под ответственность начальника.
 
Конечно, проблемы бизнес-управления не исчерпываются этими двумя принципами. Тем не менее, отсутствие мелочного администрирования позволяет сотрудникам не бояться совершить ошибку и помогает проявить собственные задатки лидера. В экономике настали сложные времена, и для компаний становится слишком обременительно содержать инертную массу «офисного планктона». Пора тех менеджеров, кто способен, превращать в настоящих капитанов бизнеса. А с остальными без сожаления расстаться.

Комментарии

  • Валерий Гавренев — 13:15, 10.07.2012
    Не нужны? Сомневаюсь ....
  • Анатолий Тарасов — 19:27, 10.07.2012
    Планктон из соцсетей, конечно, не нужен. А вот исполнитель без идей точно выполняющий распоряжение это куда лучше, чем дурак с инициативой.
    • Мат
      Mat Mecall — 05:06, 12.07.2012
      Лучше, конечно. Но как звено управления, он - тривиально заменим компьютером. Передать распоряжения высокого начальства "на места" - любая железяка сегодня может. Заменив пару-тройку менеджеров среднего звена компьютером и дополнительной секретаршей (увеличивается коммуникативная нагрузка на высокое начальство), максимум - лишним замом (чьё дело - разъяснять и фильтровать "доступ к телу", а не руководить) - заметно сэкономишь.
      • Anatoly Tarasov
        Анатолий Тарасов — 09:08, 12.07.2012
        Железяка не способна исполнять распоряжение. Секретарь - не его функции. Зам - по сути и есть среднее звено.
  • Рашит Шакиров — 04:49, 11.07.2012
    А через какое-то время менеджеры начинают "думать" и затем становятся неуправляемыми, т.к. "знают", что лучше для бизнеса лучше Гены.
    • Мат
      Mat Mecall — 05:10, 12.07.2012
      Рука - должна точно подчиняться голове. Филиалы - должны выживать лучшие. Пресловутые Гербалайфы/Санрайдеры - тем и сильны, что оставляют выживание "подсетей сбыта" их собственной заботой. Т.е., есть позиции, где рулит - дисциплина. А есть такие, где рулит - креатив и личная заинтересованность.
  • Рашит Шакиров — 04:53, 11.07.2012
    Вот читаешь такие новости "forbes до чего-то додумался или где-то менеджеры что-то открыли" и понимаешь, что менеджмент отстает от науки о менеджменте лет так на 50. Многомерная оргструктура была описана почти 40 лет назад. А потребность в ней у крупных компаний появляется только вот-вот.
    • Мат
      Mat Mecall — 05:12, 12.07.2012
      Попытки реализации нетривиальных новых идей крупными корпорациями становятся возможны лишь в настоящую Депрессию - пусть и локальную для отрасли (в случае меганата), или региона, коли корпорация - не международная.

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно