Ксения

Глава Heineken USA: с чего начинается доверие сотрудников к руководителю?

Дольф ван ден Бринк рассказал, как ему удалось завоевать доверие подчиненных, несмотря на свой довольно юный возраст


Четыре года назад Дольф ван ден Бринк приехал в США, чтобы возглавить Heineken USA. На тот момент ему было всего 36 лет - для такой консервативной отрасли, как пивоварение (и компании Heineken, существующей с 1864 года), это довольно юный возраст. Ван ден Бринк работает в компании давно - он пришел в Heineken после окончания колледжа. Он преодолел трудный путь к лидерству, и самые серьезные проблемы, с которыми он столкнулся, были связаны именно с возрастом.

Вообще-то, как рассказал Дольф ван ден Бринк в интервью The New York Times, сначала он думал связать свою карьеру с банковским делом, но, по его собственным словам, не был уверен, что это именно та работа, которую он хочет делать. Обычное зарабатывание денег никогда не мотивировало его. Когда он встретился с рекрутером из Heineken, он понял, что в этой компании он сможет расти и когда-нибудь занять руководящую должность. Начал же он работать на самых начальных позициях - занимался продажами и маркетингом.

Первую руководящую позицию он занял в 32 года - тогда он отправился в Конго, руководить подразделением из 700 человек. На тот момент предприятие переживало не лучший период - оно стремительно теряло деньги и долю рынка. Сначала он три недели путешествовал по стране, понял, что происходит с людьми и с бизнесом. В первый день он собрал всех, взобрался на ящик пива и долго говорил о пяти ключевых ценностях, которые он обнаружил в течение своего путешествия: о боевом духе, скорости, коммуникациях, уме и ловкости, а также о гордости. Спасать бизнес он начал с достижения "малых целей". Люди должны были вернуть уверенность в себе, делать то, что у них получится. Своей самой большой ошибкой он назвал то, что тогда пытался быть чересчур сильным и жестким. Ван ден Бринку было 32, выглядел он на 28, и потому изо всех сил старался казаться старше. В итоге через три месяца он так устал и был настолько истощен, что решил снова стать собой.

Сложнее всего на должности СЕО в Штатах ван ден Бринку далось завоевание доверия сотрудников. Подчиненные считали его слишком молодым для управления компанией.

"На собственном опыте я узнал, что доверие начинается с уязвимости - и, прежде всего, сам руководитель не должен слишком бояться показывать свои слабые стороны", - сказал ван ден Бринк в интервью.

Как рассказал молодой генеральный директор, через некоторое время после начала работы он нанял бизнес-тренера, чтобы тот проинтервьюировал всех его непосредственных подчиненных. В ходе этих бесед выяснилось, что поведение ван ден Бринка вызывает недовольство и разногласия между сотрудниками. Он объяснил, что слишком сосредоточился на нерешенных задачах и вызовах, которые тогда стояли перед компанией, но при этом забывал отмечать что-то, что хорошо работает. А это необходимо - сначала похвалить, а потом уже полностью сосредоточиться на вызовах. СЕО, узнав о том, что его поведение не устраивает его непосредственных подчиненных, извинился за это перед ними. Он отметил, что допустил ошибку еще и в том, что, подобно другим молодым СЕО, взялся за дело с чрезмерной энергией.

Ван ден Бринк считает, что каждой компании необходимы конструктивные конфликты: если люди боятся публично высказывать несогласие, они никогда не будут откровенны, и руководитель никогда не узнает обо всех прекрасных идеях, которые у них есть.

Все успешные люди - в некоторой степени эгоисты, сказал ван ден Бринк, эго нужно, чтобы быть амбициозным и успешным. Но он лично рекомендует лидерам держать свое эго под контролем. "Если у вас слишком большое эго, то вы ни за что не покажете уязвимости и слабости. А если не покажете, то как будете формировать доверие?" - комментирует СЕО Heineken USA. По его словам, когда он ищет руководителей, он обращает внимание на страсть к делу и на способность держать эгоизм в узде. Также ван ден Бринку важны способность к сотрудничеству и компетентность.

Комментарии


Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно