Ксения

Как избежать выгорания и профессиональной деградации в IT-компаниях?


Некоторые крупные IT-компании (как, впрочем, и некоторые другие) в последнее время все чаще сталкиваются с проблемой выгорания и профессиональной деградации. Почему показательны в этом смысле именно IT-компании? Потому что у них эти проблемы возникают не столько сами по себе, сколько вследствие попыток их предотвратить. Подробнее об этом нам рассказал один из основателей российской компании LPgenerator (сервис, с помощью которого любой пользователь без навыков программирования может создать одностраничный сайт) Максим Плосконосов.


Фото: Fotoimedia

Эта ситуация хорошо знакома предпринимателю, в том числе, на примере компании Twitter, с сотрудниками которой он имел возможность пообщаться, путешествуя по Кремниевой долине в прошлом году. До выхода на IPO (в том числе, в процессе подготовки к процедуре) в Twitter было много задач, интересных высококлассным профессионалам. После выхода на IPO произошло нечто грустное, хотя нельзя сказать, что непредвиденное: сотрудники расслабились, этому поспособствовало и то, что в компании стало еще больше денег, которые руководители решили потратить на, как им казалось, укрепление корпоративной культуры. На самом же деле офис превратился в "рабочие места в промежутках между развлечениями". Делалось это, разумеется, с благой целью - для создания атмосферы, в которой сотрудники смогут быть максимально эффективными. К сожалению, результат получился ровно противоположный.

Кто-то полностью расслабился - в компании не возбранялось проводить некую часть рабочего времени, например, за играми, и некоторые сотрудники этим воспользовались. Профессионалы, влюбленные в дело, тоже были не против отдохнуть, но через некоторое время они отметили, что они деградируют - эмоционально и профессионально. В силу того, что компания сосредоточилась на атмосфере, а не на развитии продукта, у инженеров не стало сложных задач, которые им было бы интересно решать, не стало понимания, куда движется компания. Конкретно в Twitter ситуация получала такой исход: многие сотрудники уходили в компании поменьше (порой - в созданные самостоятельно), где люди были все-таки больше сосредоточены на работе.

Неограниченный доступ к различным развлекательным ресурсам в рабочее время может стать одной из причин выгорания и деградации. "Можно провести аналогию. Есть профессиональный спортсмен, который занимается бегом. У него есть нормативы, он постоянно покоряет новые дистанции или тайминги. И в какой-то момент ему говорят: "Ты хорошо пробежал, а теперь беги куда хочешь и как хочешь". У спортсмена нет ни цели, ни темпа, и ему перестают нравиться занятия. Безусловно, все индивидуально, есть люди, которых такое развитие событий устраивает. Иногда люди перестают ставить работу и карьеру на первое место, чтобы больше времени посвящать семье, увлечениям, то это, наверное, хорошо. У человека есть работа, с которой он справляется, получая хорошие деньги, но акцент все равно сделан на другое. А людям, ориентированным на работу и продуктивность, гораздо сложнее в такой атмосфере", - рассуждает Максим Плосконосов.

Другой вариант деградации произрастает из этого же "корня", но несколько иначе. У многих IT-корпораций (особенно в Кремниевой долине) в офисах есть все - от прачечных и парикмахерских до душевых и диванов, на которых можно при необходимости поспать. То есть ходить домой сотруднику, можно сказать, не обязательно, граница между рабочим и личным временем размывается практически до отсутствия, и от этого происходит выгорание. "В данном случае выгорание происходит у людей, которые не совсем готовы к такому ритму жизни. Есть гики (особенно без семьи), для которых это идеальный вариант - они вполне могут жить на работе. Конечно, многие IT-компании хотят видеть в своих рядах людей, которые будут полностью преданы компании. Все эти меры направлены на удержание сотрудников - война за кадры идет нешуточная, борются между собой гиганты, не говоря уже о маленьких и средних компаниях, которым тоже нужны специалисты. При этом получается, что в погоне за удобствами приходят люди, которые формируют свой выбор на основе этих факторов. Им не важна идеологическая составляющая, не важна команда - их волнует, образно говоря, будет ли у них в офисном баре только светлое пиво, либо же светлое и темное. Вот здесь уже теряется идея работы, потому что рабочее время сильно переплетается с личным. Никакого рывка продуктивности я во всем этом не увидел", - рассказывает Максим Плосконосов.


Как подбирать нужных людей на нужные позиции (и избежать выгорания)?

Сравнивая LPgenerator с американскими аналогами, он отметил, что активность у его компании в 3-4 раза больше, а финансовый результат меньше, чем у американских компаний. Но необходимо учитывать факт, что американский рынок в данном сегменте в несколько раз больше. Там людям, чтобы достигнуть тех же финансовых показателей, надо приложить примерно в несколько раз меньше усилий. "Им, чтобы обогнать нас в два раза, надо просто работать в том же темпе, а нам, чтобы сделать то же самое, необходимо работать в десять раз усерднее - просто из-за размеров рынка", - объясняет он. В его компании сейчас работает более 100 человек, но, как отмечает Максим Плосконосов, с технологической точки зрения семь программистов LPgenerator справляются не хуже, а то и лучше, чем программисты в компаниях с излишне раздутым штатом.

Как же сохранить продуктивность, не жертвуя при этом комфортом сотрудников? Максим Плосконосов поделился своими соображениями. "Грань в том, что, хотя в офисе и должно хотеться работать, не надо путать работу с личным временем. Возможно, это очевидно, но на работу надо приходить, чтобы работать, заниматься делом, которое ты любишь. Могу поделиться своим примером, когда люди сидят в офисе до девяти-десяти часов вечера без игровых зон и бесплатного пива. Просто потому, что они увлечены идеей", - говорит он.

Отсюда вытекает тезис, что необходимо набирать "правильных" людей. "Здесь начинают "играть" критерии отбора. Допустим, если изначально в описании вакансии мы указываем, какой у нас замечательный офис, придет часть людей, мотивированных антуражем, а не идеей. К сожалению, у них есть шансы пройти собеседование и начать работать в компании. Когда же уже в описании вакансии говорится о неопределенности, о том, что придется много работать, будет много задач, которые никто не будет "разжевывать", человек, который хочет работать у нас, пройдет этот фильтр и не испугается", - рассказывает Максим Плосконосов.

Система найма в компании, по его словам, постоянно меняется. "Мы пробуем новые вещи, смотрим, где мы ошиблись. В первую очередь, нам очень важно понять человека на уровне мотивации: до собеседования мы даем минимальные тестовые задания, которые необходимо самостоятельно подготовить. Если человек не готов посвятить полтора часа, чтобы прийти в компанию, в которую он вроде бы хочет попасть, это уже говорит о многом. Потом, в процессе, мы даем еще несколько заданий, которые помогают определить мотивацию, способности и тягу к работе. Далее мы анализируем личные качества человека - для каждой вакансии мы составляем отдельный "профиль", где указываются не только требуемые навыки и опыт, но и список необходимых личных качеств. Очевидно, что есть предрасположенность к той или иной работе в силу неких врожденных талантов: кто-то более коммуникабельный, кто-то менее, кто-то более стрессоустойчивый, готовый к сфокусированной работе, у кого-то, наоборот, более динамичное внимание. Очень много раз мы видели, что люди приходят с желанием работать, но попадают на должность, к которой у них нет внутренней предрасположенности. Я верю, что у каждого человека есть как таланты, так и навыки. Навыки можно приобрести, таланты - вряд ли. Наша задача - понять, какие у человека врожденные таланты и как он может их применить на той или иной позиции. У нас очень часто происходят ротации в команде - как раз по той причине, что человек попал не на свое место. Мы разработали свою систему. У нас есть "базовые" подразделения - служба поддержки и колл-центр, работа в которых подразумевает первую стадию обучения, на уровне знания продукта. После этого этапа мы можем направить человека в какой-то из отделов, учитывая, какие качества он проявляет, к чему больше тяготеет. HR-специалисты много над этим работают, составляя опросники и предоставляя результаты исследования на уровне всей компании. Поэтому мы всегда знаем, где какие люди работают, где какие проблемы существуют", - рассказывает предприниматель.

Что касается перевода сотрудников на другую работу, то это действенный метод лечения (и профилактики) выгорания. Это, кстати, подтвердил в своей колонке на эту тему основатель компаний Acronis и Parallels Сергей Белоусов. Он считает, что чем кардинальнее меняется работа сотрудника (разумеется, после того как он основательно отдохнет), тем лучше для лечения его выгорания. В качестве примера профилактического влияния переходов с одной работы на другую Белоусов приводит Cisco и Microsoft, где сотрудники работают по 20 лет подряд, но при этом их периодически переводят из одной функции в другую.

Был в компании интересный опыт найма специалистов из крупных IT-компаний (где люди, как известно, в большей степени подвержены выгоранию). Изначально в LPgenerator не было задачи переманить оттуда людей. "Когда мы увидели, что к нам приходят люди из больших компаний, мы стали интересоваться, почему это происходит, какими мотивами они руководствуются, уходя. Мы увидели, что, когда человек работает в большой компании, результат его труда размывается - случается такой, что он не видит реализации результата своей работы. Результаты многих психологических исследований показывают, что это самый демотивирующий фактор. Когда эти люди, приходящие из корпораций, поняли, что смогут высказывать идеи, что эти идеи будут приняты, что им дадут возможность их реализовать, и они сами будут за них ответственны, у них меняются взгляды. Важен не только личный, но и командный результат: они рассказывали, что, хотя и работали в большой компании, были все равно больше сами по себе, не было сплоченности. Про нашу небольшую компанию они говорили, что здесь одновременно больше и персонализация, и сплоченность. Люди, пришедшие из крупных компаний, работают сейчас у нас - и очень успешно. Они пришли с хорошим бэкграундом, с хорошими реализованными проектами, и их продуктивность мы видели буквально в первые месяцы. При этом сложно сказать, является ли безусловным плюсом или минусом опыт работы в крупной компании. Есть два вида сотрудников: те, кто уходит оттуда, потому что им не хватает гонки за продуктивностью, и те, кто пришел туда повеселиться и теперь по каким-то причинам уходит оттуда. Можно довольно быстро понять, к какому типу принадлежит человек, опытные эйчары и хорошие руководители, которые видят отличия, понимают, какими категориями какие люди мыслят, как общаются, что ставят в приоритет. В общем, наверное, работа в крупной компании как таковая мало что может сказать о человеке", - заключает Максим Плосконосов.

Комментарии


Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно