Ксения

Как мотивировать сотрудников делиться идеями?

Важно предоставлять обратную связь и создать благоприятную атмосферу


Как часто специалисты, которым пришла в голову прекрасная идея, идут делиться ею со своим руководителем? А как часто руководитель действительно слушает своего сотрудника? К сожалению, в большинстве случаев ответ на эти вопросы будет "изредка". Каким образом можно изменить ситуацию?

Лидерам необходимо прислушиваться к линейным специалистам - как, например, к сотрудникам отдела продаж, так и к тем, кто занимается разработкой новых продуктов. Им зачастую есть что сказать, но они не озвучивают свои идеи - потому что думают, что это пустая трата времени, или боятся последствий. Хорошие предложения на самом деле могут приходить "снизу вверх", но чтобы наладить этот процесс, нужны усилия как со стороны сотрудников, так и со стороны руководителей и компании в целом.

Кому рассказывать о своих идеях?

Главная ошибка практически любого сотрудника состоит в том, что он, убедившись в гениальности своей идеи, ищет кого-нибудь доброжелательно настроенного, кто выслушал и поддержал бы его. И такого человека он ищет в большинстве случаев среди коллег. Конечно, коллеги с интересом выслушают новое предложение, оценят и похвалят, но и именно они первыми выразят сомнения в том, заинтересует ли эта прекрасная идея руководителя. В итоге из-за появившейся неуверенности интересная идея может так и не найти адресата.

Поэтому вряд ли стоит обращаться за советом к тем, кто не имеет полномочий принять или отвергнуть предложение. Лучше сразу обсуждать хорошую идею с руководителем. Возможно, она будет принята в немного модифицированном виде, но это лучше, чем если о ней даже не узнают из-за банальной неуверенности.

О реакции менеджеров

Увы, многие руководители даже легкую конструктивную критику относительно их решений или стиля управления воспринимают едва ли не как личную обиду и чувствуют себя крайне некомфортно. Естественно, такая их реакция не остается незамеченной и только демотивирует сотрудников.

"Идеями сотрудники делятся только на почве благоприятного климата в компании. Природа человеческая такова - буду говорить тогда, когда меня слушают. Идея - вообще вещь хрупкая и приходит только в творческой атмосфере. Если сотрудник погряз в рутине, ему только отдают приказания и поучают, не до творчества, а, следовательно, и не до идей. Для начала нужно создать благоприятный микроклимат в команде, когда сотрудники понимают, что их слушают и слышат. А уже на этой почве любые средства хороши, стоит только найти самые эффективные. Это могут быть и круглые столы по проблемам, могут быть регулярные беседы с руководством в ходе аттестации или просто регулярные встречи с руководством по определенной теме, специальные акции по привлечению идей с поощрительными призами, работа в проектных группах, семинары, выездные конференции. Важно еще и поставить это дело на регулярную основу и показывать результат такой работы. Например, какие идеи способствовали росту и развитию предприятия, какие идеи помогли сократить расходы или увеличить продажи. На многих производствах есть премии за рацпредложения и бизнес-идеи, если они подаются с экономическим обоснованием", - рассуждает консультант по подбору персонала компании "АНКОР Бизнес решения" Татьяна Новикова.

Система обратной связи

Внутренний сайт компании, на котором сотрудники смогут делиться идеями, - неплохой способ организации обратной связи. Но чтобы эта система работала, нужно помнить о нескольких правилах. Во-первых, обратная связь от руководства должна быть своевременной и оперативной (задержка длиной, например, в несколько недель способна на корню убить любую инициативу). Если никак не реагировать на предложения, сотрудники подумают, что их просто не рассматривают. Во-вторых, нужно правильно расставлять приоритеты, а для этого лучше создать как минимум отдельную страницу для каждого отдела, чтобы сотрудники активнее делились идеями и обсуждали их. И в-третьих, отказы ни в коем случае не должны задевать чувств сотрудника. Если предложение по каким-то причинам не подошло, то говорить об этом нужно как можно мягче и тактичнее, чтобы сотрудник не побоялся заговорить снова.

"Обратная связь - это не критика и не возможность лишний раз напомнить сотруднику о его проблемах и недоделках. Грамотная обратная связь развивает, дает сотруднику толчок к улучшению его работы. Окрыляет - можно и так сказать. Правильная обратная связь состоит из двух частей - рассказать сотруднику о том, что он сделал хорошо, и что еще необходимо добавить, чтобы сделать свою работу еще лучше. Только в этом случае сотрудник будет с удовольствием думать и делать. В моей практике был случай, когда я работала бизнес-тренером. Это была серия тренингов для руководителей среднего звена небольшой коммерческой компании. Мы отрабатывали механизм обратной связи. Я просто предложила руководителям ежедневный разбор полетов для своих сотрудников проводить, не употребляя фразы типа "Вы это сделали хорошо, но все другое плохо", а заменить их на позитивные: "Вы это сделали хорошо, и при этом нужно подтянуть такие параметры". Результаты не заставили себя ждать - и в моральном, и в финансовом выражении", - рассказывает Татьяна Новикова.

Практики мотивации

Есть два варианта системы мотивации персонала - нематериальная и материальная, отмечает директор по рекрутменту кадрового агентства Pozitiv Staff  Ирина Ландышева.

"Нематериальная предполагает выстраивание высокой степени лояльности сотрудников к компании, ее деятельности и руководству. При такой системе персонал всей душой "болеет" за общее дело и предлагает идеи для улучшения своей работы, работы отделов или компании. В свою очередь руководство рассматривает и обсуждает каждую идею, дает обратную связь и высказывает благодарность, даже если предложение сотрудника сложно реализовать либо нельзя реализовать совсем", - комментирует эксперт.

За внедренные идеи сотрудник может получить благодарность от руководства, которая объявляется ему на общем собрании коллектива либо на доске почета/интранет-сайте компании. Такой подход, по словам Ирины Ландышевой, обычно используют компании с корпоративной культурой семейного типа.

"Более формализованные организации используют материальную систему премирования за предложенные и реализованные идеи. Это могут быть как денежные премии, так и различные материальные бонусы (билеты в кино/театр, турпутевки, техника и т. д.). Перед разработкой такой системы поощрения желательно провести анонимный опрос сотрудников, чтобы выяснить, какие бонусы для них станут наиболее привлекательными", - советует Ирина Ландышева.

Менеджмент креативности

По словам HR-директора "Агентства Контакт" Любови Корпачевой, для того чтобы сотрудники компании активно делились своими бизнес-идеями с руководством должна быть создана определенная инновационная и креативная  среда, располагающая к сотрудничеству. Разумеется, такая среда должна быть упорядочена и систематизирована, иначе говоря, управляема.

"Дело в том, что далеко не каждое инновационное предложение следует внедрять в практику, не подвергая его предварительному "фильтру полезности для бизнеса", ведь существуют и такие сферы функционирования компании, которые не требуют каких-либо изменений и новшеств, так как вся работа должна состоять из стандартных и устоявшихся операций. Именно поэтому и возникает необходимость создания правильно организованного менеджмента креативности (или менеджмента управления инновационной культурой), обсуждению которого посвящено довольно много современной бизнес-литературы. Например, в журнале Harvard Business Review (статья The Five Minds of a Manager / Jonathan Gosling and Henry Mintzberg) представлены 5 действительно полезных принципов подобного менеджмента: менеджмент самого себя (рефлексия); менеджмент организации (анализ); менеджмент контекста (земное); менеджмент отношений (сотрудничество) и менеджмент изменений (действие)", - рассказывает эксперт.

В первую очередь, по словам Любови Корпачевой, стоит обратить внимание на менеджмент отношений (сотрудничество) и менеджмент изменений (действие). Безусловно, сотрудники компании должны четко оценивать значимость своих идей для бизнеса, ведь креативные решения должны формироваться только под актуальные задачи. К сожалению, иногда происходит так, что люди направляют все силы на улучшение тех бизнес-процессов, которые и так неплохо функционируют, таким образом они только вредят своему бизнесу, ведь, как известно, лучшее - враг хорошего.

"Для того чтобы получать действительно дельные инновационные идеи от своих сотрудников, необходимо серьезно подойти к вопросу их обучения творческим методам решения задач (например, методологии решения изобретательских задач (ТРИЗ), методу анализа проблемной ситуации и постановки задачи (диаграмма  Исикавы)) и управленческим методам работы (метод исследования причин и целей; метод исследования взаимодействия; метод фокального объекта). В свою очередь, для того чтобы сформировать саму среду инновационного сотрудничества, наибольшим мотиватором для ваших сотрудников может статья уверенность в получении обратной связи в виде какой-то определенной и четкой реакции на их предложения. Это и есть "действие", - резюмирует Любовь Корпачева.

Комментарии

  • Вячеслав Бычков — 14:08, 30.10.2012
    В системном плане регулярный процесс обмена неявными знаниями, включая обмен идеями, обеспечивается созданием корпоративной культуры на базе мотивационно-ценостной технологии управления персоналом.
  • Игорь Андреев — 15:24, 29.10.2012
    Идея никого не интересует, только результат.Делиться можно только после выполнения определенных приоритетных процедур, например, опубликовав материал на блоге или подав патентную заявку.Были такие, которые пытались выдать чужое за своё.
  • Павел Патрушев — 16:08, 29.10.2012
    :) Обратная связь... :))))

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно