Екатерина

Как правильно вести себя руководителю компании в кризис


"Бизнесмены понимают, что сегодня ситуация намного серьезней, чем в 1998 году: тогда кризис был локальным и касался только России, сейчас он общемировой, затяжной и непредсказуемый. Тем не менее, сегодня они чувствуют себя гораздо спокойней: тем, кто пережил тот дефолт, уже ничего не страшно", - писал RB.ru в далеком 2008 г. Стоит ли говорить, что нынешний кризис кажется бизнес-сообществу еще более серьезным, чем кризис 2008 г.: в который Россия не сама вошла и из которого не сама вышла.

Фото: Fotoimedia

 

"Год заканчивается и, к сожалению, многие компании заканчивают этот год не так, как  планировали", - говорит Инна Суматохина, управляющий партнер рекрутинговой компании Marksman.


Суматохина сейчас основное внимание уделяет бюджету на следующий год. "Важно поставить амбициозные, но реалистичные бизнес-планы на следующий год и, конечно, скорректировать расходную часть бюджета", - считает эксперт. 

 

У многих компаний и, у Marksman, в частности, львиную долю бюджета составляет ФОТ, поэтому в кризис бизнесу придется пойти на сокращение ФОТа: это и увольнение неэффективных, и сокращение рабочей недели для сотрудников из support подразделений.

 

Но самое главное - это, конечно, психологический настрой в коллективе. И роль руководителя здесь сложно переоценить.

 

"Кризис - это и возможности тоже, как бы ни банально уже это звучало. Поэтому очень важно настроить сотрудников на работу с повышенной отдачей, на то, что сложности есть, но, если есть работа и проекты - значит мы существуем. Кризис - хорошее время перестроить работу, внедрить новые модели. Изменения часто принимаются сотрудниками в штыки, это выход из зоны комфорта, а когда существуют внешние  угрозы, для внутренней  рефлексии уже нет времени".

 

Марина Вишнякова, управляющий партнер PM TEAM, уже не в первый раз рассказывает RB.ru о стратегии в кризис. Так, в 2008 г. консультант советовала:


"Думать не на шаг вперед, а на несколько шагов. Кризисы приходят и уходят, экономика вообще циклична. Компании, которые сейчас активно сокращают персонал, будут нести издержки дважды - на увольнение и потом на поиск и найм. Нужно перераспределять ресурс, но стараться максимально сохранять лучших. Есть еще одна огромная ошибка, явно присутствующая сейчас во многих компаниях: под предлогом "избавления от балласта" и урезания бюджетов лояльные собственнику, но бесполезные бизнесу линейные руководители склонны увольнять тех, кого всегда боялись - иначе мыслящих, более умных подчиненных. В результате (к нашей радости, но к прямым убыткам нерациональных собственников) на рынок труда попадают уникальные высококвалифицированные кадры, которых просто днем с огнем не сыщешь в обычное время! Еще одна  большая ошибка во время кризиса - это остановка производства новых продуктов. Потому что другие компании (наша, например) именно в это время, воспользовавшись легкой паузой, вложатся в новые связи и новые продукты. Соответственно, место будет уже занято. Вообще кризис - не время для паники. Кризис - время для анализа и корректировки стратегии. Кризис, как любая болезнь, это время очищения, возвращения к здоровому образу жизни, к базовым непреходящим  ценностям. Думать и учиться полезно всегда и всем, но в обычное время многие ленятся это делать. А во время кризиса - приходится. И это - великое благо!"

 

В 2014 г. Вишнякова напоминает руководителям, что следует:

 

"1) успокоиться (впрочем, если он истерит, то он не руководитель);

2) срезать по максимуму постоянные "косты" (аренда, офис, оклады), переменные (бонусы, проектные затраты) не трогать - наоборот, дать людям возможность больше зарабатывать в проектах; если есть возможность перейти на виртуальный офис - why not, но тут возникает сложность с персоналом: российские сотрудники и в офисе-то работать не умеют, а уж дистанционно... По моей оценке, только полпроцента. Однако стоимость и размер аренды нужно оптимизировать.

3) межпроектное время употребить на разработку новых продуктов (мы за прошлый кризис десяток новых вещей сгенерили, которые потом принесли немало необратимой прибыли) - это и народ займет, отвлекая от криков про то, что мы все скоро умрем, и пользы принесет;

4) не стремиться увольнять всех без разбору (в прошлый кризис во многих компаниях обнулили маркетинг - в результате обогатились маркетинговые консультанты, ибо без маркетинга никуда, а истеричные компании заплатили трижды: за увольнение своих маркетологов, за маркетинг-консалтинг, за формирование новой группы маркетологов инхаус), НО привязать доходы народа (тех же маркетологов) к продажам и качеству продукта;

5) заключать с клиентами долгоиграющие договоры, однако предполагающие серию зримых операционных результатов по мере выполнения контракта - это вообще всегда надо делать, а в кризис особенно; но тут сложность в том - если компания ДО кризиса над клиенториентированностью (в плане понимания нужд клиента и затачивания под это своего продукта и сервиса) не работала, то в кризис она слетит с рынка первой и впереди своего визга".

 

Юлия Никитина, управляющий партнер Boyden, полагает, что первоочередная  задача, которая сейчас стоит перед руководителями  – подумать об эффективности своего бизнеса.

 

Эксперт также напоминает о том, что ни в коем случае нельзя терять персонал: "Опыт кризиса 1998 года и всех последующих показал, что любой ресурс может закончиться, но, если у вас есть квалифицированный, мотивированный, лояльный персонал, то пройти сквозь тяжелые времена будет проще. Об этом нужно помнить всегда", - говорит Никитина. По ее мнению, в настоящий момент говорить о долгосрочной стратегии сложно, поэтому надо сосредоточиться на том, что нужно делать всегда, поскольку внешняя среда плохо прогнозируема. Если вы до кризиса не занимались персоналом, то одна из самых больших сложностей, которые вас ждут в кризис, - потеря квалифицированного персонала, чего допускать категорически нельзя. Кроме того, на рынке найти в кризис потенциальные кадры сложнее, чем в нормальное время.

 

Также, напоминает Никитина, в любой компании есть вещи, до которых в обычные времена не доходят руки, - вот на этих задачах и нужно сконцентрироваться в тяжелое время, когда требуется интенсифицировать нагрузку. Главное, по ее словам, не создавать бессмысленную работу, которая ужасно раздражает и демотивирует.

 

"Обычно стоит отказаться от "украшательств жизни" – для каждой компании это разные вещи, тут трудно дать универсальный совет. Например, кому-то можно отказаться от командировок, а кому-то точно не следует оставлять клиента без внимания", - замечает собеседница RB.ru.

 


Комментарии


Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно