Анна

Как строить бизнес и управлять людьми, когда тебе 21. Опыт основателя Like Холдинга Аяза Шабутдинова


К своим 24 годам бизнесмен из Ижевска Аяз Шабутдинов создал холдинг, управляющий сетью хостелов, кофеен, фотостудий, языковых школ, с чистой прибылью в 5,5 млн руб. (апрель 2014 – апрель 2015). Свой первый миллион он заработал в 21 год, тогда же и получил первый опыт управления людьми. В свое колонке для RB.ru он рассказывает, каково это - руководить в условиях, когда никто не верит в твою компетентность, и как заслужить уважение подчиненных, когда тебе едва перевалило за 20, а почти все они – старше тебя.

 

 

"Есть ли у молодых шансы в бизнесе? Этот вопрос мне приходится слышать довольно часто. Я родился в 1991 году, и прекрасно помню, как ребята из моей школы, что были на 3-4 года младше меня, казались мне "мелкими" и глупыми. Как можно дружить с парнем, который учится в 7 классе, когда ты – в 10-м? Чертовы стереотипы. У меня есть друг из Беларуси, который сейчас живет в Арабских Эмиратах и выступает перед миллиардерами с презентацией своего стартапа. Так вот, он родился в 1994-м... Самое главное, чем ты обладаешь, пока молод, - это сумасшедшая энергия и отсутствие страха. Это время, когда ты можешь все.

 

Мое детство прошло в поселке Куеда Пермского края. Мы жили в деревянном доме. После школы я колол замерзший уголь и топил печь. А когда мне исполнилось 14, открыл отдел подарков-розыгрышей, заняв у родителей небольшую сумму, и вернул её в первый месяц. Будучи учеником 10 класса, самостоятельно переехал в Ижевск. После школы подрабатывал ведущим мероприятий, писал стихи на заказ. Многие не верят, но я даже валил лес, жил там же, в лесу, в спартанских условиях.

 

А потом вернулся в поселок, чтобы помогать родителям в бизнесе. Они владели цехом по производству лимонада (здесь можно сразу подумать что-то вроде: "А, ну все тогда ясно, просто повезло"). В принципе, я с вами соглашусь. Но сам же предпочитаю руководствоваться принципом: "Не беспокойся о том, что у тебя нет высокого чина. Беспокойся о том, достоин ли ты того, чтобы иметь высокий чин". На момент, когда я пришел в цех, половина работающих там людей собирались увольняться (тогда непосредственно в цеху работало всего 6 человек). После проведенного собрания и знакомства со мной они решили остаться на месяц, но краем уха я услышал что-то вроде: "Ну, этот парень точно завод обанкротит".

 

Мне был 21 год. Подчиненные не воспринимали меня как руководителя, партнеры не видели во мне серьезного предпринимателя. Как только я вступил в должность, сильно увлекся делом, буквально фонтанировал идеями. Но сотрудников они сначала не впечатляли. Они "тормозили" реализацию моих инициатив, некоторые находили отговорки, чтобы не выполнять поручения. В этот момент я понял, как важно наладить диалог с подчиненными. То, что очевидно для тебя, не всегда может быть очевидным для людей, которые привыкли работать в другом режиме. Чтобы сотрудники старшего возраста восприняли идеи молодого руководителя всерьез, внедрять новшества следует постепенно. Очень важно аргументировать каждый шаг. В некоторых ситуациях я советовался с людьми, много лет проработавшими в цеху, если понимал, что в вопросе они более компетентны, чем я. Очень важно уважительно относиться к профессионализму и опыту.

 

При этом, как ни крути, найдутся люди, с которыми ты не сможешь наладить контакт, которые будут игнорировать тебя, что бы ты ни делал. Подумайте, нужны ли такие люди в вашей команде.

 

Через месяц после того, как я начал управлять цехом, мы увеличили доход в два раза, а завод получил самую большую месячную выручку за последние пять лет. Это была не лично моя заслуга – к этому результату причастны абсолютно все сотрудники. Я лишь скоординировал процессы и сделал так, чтобы каждый поверил в себя. А после нашего общего успеха подчиненные поверили и в меня.

 

Каждый день работы в холдинге Like я черпаю для себя что-то новое как для руководителя. Управление людьми - сложный процесс. Есть несколько моментов, которые важно знать каждому управленцу. Я считаю, что это азы. 

 

Первые "грабли", на которые наступает большинство молодых руководителей – это следование принципу "хочешь сделать это хорошо – сделай сам". Срабатывает банальная привычка – тебе задачу поставили, ты сам ее и выполняешь. Сложно научиться отдавать задачу другим людям, не контролируя их каждые пять минут. Здесь совета, кроме как пересиливать себя, я дать не могу. Ставьте задачи людям, дайте им право на ошибку, проверяйте лишь результат. И если что-то не так, попросите исправить.

 

Второй важный момент в управлении коллективом - построение системы мотивации.
 

Отрицательная мотивация, она же депремация, она же система денежных штрафов - не работает. Наказывая рублем сотрудника, мы получаем падение морального и командного духа, возвращаемся в систему "школа", где люди хотят получить свою тихую троечку, но главное - не получить неуд. Когда-то мы в своих кофейнях Coffee Like выработали систему премирования отличившихся бариста. Суть проста: каждый день между всеми бариста разыгрываются два лайка. Первый лайк присуждается работнику той кофейни, чья прибыль максимально приросла за прошедшую неделю относительно других. Второй лайк получает бариста, выполнивший работу в интересах компании, но которая не входит в его прямые обязанности. Ежедневно в 13:00 информация о награждаемых публикуется в общем чате, так что своих героев Like-общественность знает в лицо. Правда, тот, кто претендует на награду, должен оповещать систему о своих подвигах лично. Дислайк же получает сотрудник, за которым были выявлены нарушения. Говорят, у японцев такая система мотивации работает на отлично.

 

Итоги лайко-гонки подводятся раз в квартал. Победителю вручают какие-то "плюшки": например, билет в аквапарк. Кроме того, существуют промежуточные премии в размере 2000-3000 рублей.  Мелочь, а приятно. Особенно, если учитывать, что премии идут в бонус, ведь исполнять свою работу качественно - это обязанность сотрудника в любом случае. Когда мы ввели систему рейтингов, выручка в кофейнях увеличилась на 30-80%.

 

Когда ты молод и только начинаешь управлять коллективом, очень важно уделять время самообразованию. Книг профессиональных – даже не море, а целый океан. Есть западные гуру, которые знают, "как надо делать", есть российские, которые знают, "как все это работает" в наших реалиях. Советую прочитать книгу "Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента" Дж. Митчелла и "Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний" Маасаки Имаи.

 

Молодым руководителям, как правило, хочется, чтобы их команда тоже была молодой. Часто соискателям отказывают только потому, что они сильно старше. Я не могу сказать, что так и надо. Все зависит от конкретной ситуации и от конкретного человека. Для меня самого возраст кандидата не является критерием. Но так уж сложилось, что средний возраст сотрудников в нашей компании - 24-25 лет. Наверное, потому, что голова людей в таком возрасте еще не забита ничем лишним. Картина мира у каждого из нашей команды не имеет границ из непробиваемого гранита, поэтому мы можем давать рынку что-то новое.

 

Самое важное, что я хочу донести до людей, - не нужно бояться молодости. Это отличное время для реализации собственного потенциала, собственных идей. У нас сейчас куча возможностей, в том числе и для ведения бизнеса. Такое время. Подумайте только, еще в 60-е годы молодой человек в нашей стране практически не мог повлиять на мир, который его окружал. Идти в комсомол? Делать доклады о враждебном капитализме, который спит и видит, как сокрушить строй счастливых рабочих и крестьян? Получать вне очереди венгерские сапоги через партийную номенклатуру в ЛенТорге, фальшиво улыбаясь и приглашая их на ужин в субботу?

 

Разумеется, были и в СССР те, которые меняли систему непосредственно, а не просто выступали против нее. Но вся их деятельность была каким-то фарцовочно-криминальным извращенством. Страна не знала своих героев в лицо по той простой причине, что "узнавание" могло обернуться для бизнесменов 60-х реальным сроком на Соловках. Среда была настолько враждебной по отношению к "быстрорастущим", что оставалось только протестовать против нее и в этом протесте самореализовываться.

 

В наше время границы рухнули. Больше не надо протестовать. Теперь не стоит бояться резкого взлета. Сейчас надо делать". 


Комментарии

  • Сергей Сохраннов — 06:35, 22.10.2015
    Вы посмотрите, какие условия в его хостелах по франшизе.Мрак же.

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно