Ксения

Как удержать сотрудника, которого пока не получается повысить

Эксперты предложили инструменты мотивации и повышения лояльности


Отсутствие возможности карьерного роста тяжело воспринимается амбициозными квалифицированными специалистами. Выбор в пользу другого кандидата - не важно, найденного внутри компании или пришедшего со стороны, - может серьезно снизить уровень лояльности даже самых преданных сотрудников. Как удержать в компании тех специалистов, которых пока нет возможности повысить?

Часто во многих компаниях забывают, что сохранить самые важные активы компании (в виде талантливых сотрудников) можно только в том случае, если специалисты не испытывают дискомфорта от отсутствия повышения. Поэтому, например, если высокий пост был предложен стороннему кандидату, а не человеку, давно работающему в компании, необходимо каким-то образом стимулировать и мотивировать того, кто остался без повышения. Иначе есть риск потерять сотрудника.

Альтернативный путь развития карьеры

Стэн Кимер, в настоящее время - президент консалтинговой компании Total Engagement Consulting by Kimer, а в прошлом - сотрудник IBM, несколько раз оказывался в ситуации, когда не мог получить повышения. Но в IBM работали такие менеджеры, под руководством которых подобные события переживались достаточно безболезненно. Кроме того, подчеркивает Кимер, есть много возможностей роста. Ведь карьера - это не обязательно движение только вверх и вверх. Компаниям стоит поощрять сотрудников двигаться "в сторону" - осваивать новый функционал и новые навыки, повышая тем самым собственную профессиональную "ценность".

Также необходим высокий уровень эмоционального интеллекта у менеджера, чтобы ситуация с отсутствием повышения прошла для сотрудника максимально мягко. Те специалисты, которые более гибко структурируют свои карьерные цели, более открыты для творческих решений относительно карьерного роста. В некоторых компаниях практиковалось, например, создание новой должности с обновленным функционалом для тех специалистов, которых не было возможности повысить до менеджерской позиции. И в большинстве случаев на новой должности специалисты имели возможность раскрыть потенциал.

"Вертикальный рост сегодня - лишь один из основных методов мотивации сотрудников, однако отнюдь не самый эффективный. Его весьма уверенно потеснит возможность горизонтального развития - именно так можно и даже нужно удерживать сотрудника, если по тем или иным причинам нет возможности повысить его в должности. Горизонтальный рост, безусловно, относится к нематериальным методам мотивации, однако может включать в себя и материальную составляющую - повышение зарплаты (например, в связи с расширением полномочий и круга обязанностей). Так, в вертикальном росте не так уж и много плюсов, если сильно задуматься: существенное увеличение полномочий влечет за собой серьезную ответственность, а порой и потерю тех функций, которые были приятным плюсом прошлой должности. Горизонтальное развитие в западных компаниях является полноценным продвижением по карьерной лестнице, в российских же к этой практике пока только привыкают. В западных компаниях сегодня все чаще практикуется концепция кросс-функционального развития, когда менеджеру предоставляется шанс получить опыт в совершенно новой для него функции (перейти, например, из отдела маркетинга в отдел финансов и таким образом на собственном опыте понять, как работает компания, как взаимодействуют между собой ее отделы и департаменты). Такие системы карьерного развития помогают не только понять принципы работы организации, но и дают возможность работнику получить новый профессиональный опыт для дальнейшего развития", - считает старший рекрутер Лизинговой компании "АНКОР" Серафима Серегина.

Все или ничего

В 2001 году СЕО General Electric Джек Уэлч собирался уходить на пенсию и выбирал себе преемника. За пост негласно соперничали три помощника Уэлча - Джефф Иммельт, Джеймс Макнерни и Роберт Нарделли. В итоге компанию возглавил Иммельт. Два отвергнутых кандидата не пожелали остаться в General Electric - Нарделли ушел в Home Depot, а Макнерни в 3М. Этой ситуации СМИ уделяли пристальное внимание, и ухода двух из трех топ-менеджеров все ждали.

Некоторые сотрудники считают, что достигли в компании своего "потолка", если им по каким-то причинам было отказано в повышении (тем более, когда они чувствуют, что заслуживают этого). Многие компании используют повышение как способ вознаградить сотрудника, поэтому имеет место определенное соревнование, где победу должен одержать лучший. Поэтому когда квалифицированный сотрудник не получает повышения, то для него это становится сигналом, что его заслуги недостаточно ценятся, а его нынешняя должность - максимально возможная в рамках  этой компании.

Как компания может смягчить удар в этой ситуации? Например, объявить занявшему второе место в гонке за повышение, что отказ сейчас - это для него возможность набраться дополнительного опыта, чтобы в перспективе получить желаемую должность. Изящное решение нашла в этом вопросе IBM. Тем менеджерам, которых не получается повысить в рамках IBM, помогают занять топовые позиции в партнерских компаниях (что в конечном результате играет на руку непосредственно IBM).

Развитая система наставничества

Согласно статистике, очень многие сотрудники увольняются потому, что их в компании не повысили, хотя и могли бы (эта информация была получена в ходе исследования результатов выходных интервью в компаниях разного профиля). Кадровый резерв - палка о двух концах. Искать менеджеров внутри компании - прекрасно, но сотрудники, претендовавшие на повышение и не получившие его, будут, скорее всего, разочарованы.

Беседовать с сотрудниками, которых не повысили, предлагать им возможные варианты развития и роста в компании - вполне приемлемое решение. Также программы наставничества - отличный способ поддержать сотрудника, который не получил повышения, на которое рассчитывал. Наставник может помочь специалистам оценить их сильные и слабые стороны, распределить задачи так, чтобы они были выполнены максимально эффективно (у руководителя, занятого другими вопросами, зачастую не хватает на это времени). Этот вариант решения проблемы эффективен и вряд ли отнимет у компании большое количество ресурсов.

Если ценный сотрудник принял решение уйти…

"Ситуация, когда от одного (хотя и очень профессионального и квалифицированного) сотрудника во многом зависит благополучие бизнеса, слишком рискованна. Многие компании стараются выходить из таких положений, организовывая корпоративные университеты, институты наставничества и преемственность. Однако если все-таки возникла необходимость удержания ценного сотрудника, очень важно лично с ним поговорить. Это может сделать непосредственный руководитель или представитель HR-департамента. В ходе беседы необходимо понять, что он хочет получать от работы, что является его ценностями и каковы его устремления", - считает управляющий директор Санкт-Петербургского филиала холдинга "Империя Кадров" Елена Разумова.

По мнению эксперта, если сотрудник испытывает острую потребность в развитии, в решении задач на более высоком уровне, в расширении полномочий, будет очень трудно удержать его. Все предложения при таком раскладе смогут решить вопрос лишь на время. Если в будущем компания готова предоставить возможность повышения сотрудника в должности, то в ходе беседы необходимо обязательно обозначить такую перспективу с указанием ориентировочных сроков. При общении может также выясниться, что продвижение по карьерной лестнице не является главной движущей силой сотрудника. Возможно, его что-то не устраивает в сложившейся ситуации. Порой решение об уходе принимаются эмоционально, под влиянием каких-либо обстоятельств. Это может быть отсутствие интересных проектов, сложные отношения с коллегами/руководством, напряженный график работы, невысокий уровень заработной платы, состояние здоровья, семейные обстоятельства и т. д.

"Поняв, в чем истинная причина желания сотрудника сменить место работы, возможно, вы сможете предложить то, что ему сейчас нужно. Проявление внимания к сотруднику само по себе может многое решить. А если предложите статус наставника для молодых специалистов, или участие в новом проекте, или внеочередной отпуск, или прибавку к заработной плате/премию, или путевку в санаторий, или что-то еще, вероятно, что этого будет вполне достаточно для того, чтобы специалист отказался от идеи что-то кардинально менять в своей жизни. Здесь главное - не переусердствовать. Так как нередки случаи, когда сотрудник, понимая свою важность для бизнеса, слишком откровенно использует это обстоятельство в своих личных целях", - считает эксперт.

Комментарии

  • Олег Макаров — 14:42, 5.02.2013
    В российских реалиях, можно предложить такой путь, как создание рабочих групп. Пример из практики: Есть у нас такая услуга "Разработка программ лояльности (мотивации, стимулирования) клиентов" Одним из первых её этапов является создание рабочей группы - из сотрудников предприятия-заказчика. В эту группу входят ... все, кто захочет в неё войти. Рабочая Группа в полном объёме задействована в подготовительных процессах: общении с клиентами, работе с внутренней информацией компании, составлении Программы и создании её инструментов. "На выходе" получается так, что эта Рабочая Группа может сама изменять получившуюся Программу или даже создавать новую. Так вот, те, кто вошёл в эту Группу и принял в её работе активное участие, во-первых, увлекаются самой идеей развития своей компании, во-вторых, получают массу информации о компании, которой у них раньше не было, в-третьих, при росте компании, объективно становятся первыми кандидатами на должностной рост, ведь именно они приложили усилия к свершившимся изменениям. Рабочие Группы умелый руководитель может создавать и сам - под какие-то другие задачи, которые он считает наиболее важными. И всем хорошо - и Компания развивается, и Сотрудники вместе с ней. Проблема, как правило, только одна - выбрать из всех желающих тех, кто будет наиболее эффективен для Группы и тех, для кого Группа будет наиболее эффективна.
    • l_av
      Анатолий Лебедев — 11:14, 10.02.2013
      Антипример, тоже из практики. Для решения локальной, но достаточно сложной задачи, затрагивающей всё предприятие, "руководителем" создана (приказом) рабочая группа в составе 16 человек. Из них в проблеме разбираются 2. Далее последует то, что в фольклере именуется "награждение непричастных и наказание невиновных". Резюме: всё зависит от руководителя - если он действительно руководитель, то найдёт способы, если нет - см. выше.
      • mcareoff
        Олег Макаров — 11:44, 10.02.2013
        "В теории между теорией и практикой разницы нет. А на практике - есть" © Всё зависит от руководителя - с этим невозможно спорить. Но значит ли это, что вообще не имеет смысла ничего обсуждать?
  • Анатолий Лебедев — 12:54, 10.02.2013
    Конечно есть

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно