Ксения

Как успешно руководить удаленными сотрудниками из 28 стран? Опыт компании Percona


Как набирать "правильных" сотрудников, не встречаясь с ними лично? Как вовлекать и мотивировать специалистов, которые разбросаны по 28 странам мира? Почему компании, которые оценивают долгосрочную перспективу, выходят на российский рынок, не боясь политических санкций и экономической нестабильности? Об этом и многом другом RB.ru рассказал CEO американской IT-компании Percona Петр Зайцев.


Встреча компании Percona, 2007, Египет

В 1999-2002 годах, еще до отъезда за рубеж, Петр Зайцев и Андрей Андреев работали над российским проектом SpyLOG. (Впоследствии Андрей выступил основателем таких крупных интернет-проектов, как "Бегун", "Мамба" и Badoo.) Петру всегда хотелось иметь свой бизнес, но ему совершенно не хотелось отвлекаться на разрешение бюрократических трудностей и противостоять коррупционерам - как технический директор он был свидетелем всех злоключений своего компаньона Андрея Андреева, занимавшегося бизнес-составляющей SpyLOG. По словам Зайцева, в США и Великобритании открыть своё дело гораздо проще. В США компанию можно зарегистрировать онлайн буквально за полчаса, а потом зайти в банк и еще за полчаса открыть счет. Этот уровень отвлечения на административные вопросы вполне устраивал будущего основателя Percona. Петр Зайцев создал эту компанию вместе с Вадимом Ткаченко, с которым они ранее работали в MySQL AB. Еще будучи сотрудником MySQL AB, Петр Зайцев переехал в США, а оттуда перебрался в Лондон где, собственно, и была основана Percona. Потом он вернулся в Штаты, где штаб-квартира Percona находится в настоящее время.

Сначала все сотрудники компании, включая основателей, работали из дома. Потом, когда было принято решение о переезде из Великобритании обратно в США, наличие офиса стало одним из требований для получения визы. В течение долгого времени офис Percona существовал лишь формально - только потому, что это было необходимо для соответствия эмиграционному законодательству. Первый "офис", который был открыт для этой цели, фактически являлся обыкновенным съемным жилым домом - группы сотрудников могли приезжать туда и жить там в течение нескольких дней, обсуждая рабочие вопросы.  В дальнейшем открылся "настоящий" офис в традиционном понимании этого слова.

Что касается России, у компании здесь достаточно много сотрудников, но все они проживают в разных городах, и пока в открытии офиса нет необходимости. Если для успешной работы в России сотрудникам понадобится офис, он будет открыт.

- Почему вас привлекает российский рынок? Время сейчас не самое простое - как с точки зрения экономики, так и в политическом  плане... Это не отталкивает вас как представителя западного бизнеса?

- Во-первых, технологии, разработкой которых мы занимаемся, не подвержены действию экспортных ограничений, так как нельзя сказать, что Open Source продукт произведен в какой-то одной стране. То есть наши технологии могут распространяться свободно вне зависимости от политической и экономической ситуации в мире.

Во-вторых, что касается перспектив в России... Поскольку Percona не публичное акционерное общество и у нас нет инвесторов, которые требовали бы от нас IPO в следующем году, мы можем оценивать долгосрочную перспективу, а она у России неизбежно хорошая. Будет наблюдаться неуклонный рост интересного нам рынка и IT. В частности, мы ожидаем роста использования наших технологий в России.

Если говорить о нашем отношении к политике, то сейчас Percona объединяет сотрудников из более чем 25 стран. У нас работают люди с самыми разными культурными и религиозными взглядами. Команды часто смешанные. С самого начала мы стараемся избегать болевых точек и разногласий, не акцентировать на них внимание в официальной жизни компании.

Я считаю, что ни в коем случае нельзя ставить знак равенства между официальными взглядами страны и сотрудником, который в ней живет. Нельзя делать общие выводы на основании стереотипов. Большинство наших сотрудников придерживаются такого же мнения.

Как-то я спросил двух наших ребят, один из которых родом из Индии, а второй - из Пакистана: "Как у вас получается работать вместе в связи с напряженными отношениями двух ваших стран?" Они прямо так и сказали: "Да, наши страны друг друга терпеть не могут, но это не мешает нам быть лучшими друзьями!" Именно это мне и хочется услышать. Думаю, это мнение преобладает в нашей компании.

- Какие перспективы вы видите на российском рынке? Как бы вы охарактеризовали российский IT-рынок вообще - как с точки зрения рентабельности, так и с позиции наличия талантов?

- Сейчас у нас есть клиенты на российском рынке, но, откровенно говоря, их число невелико. Наверное, число зарубежных клиентов с русскоговорящими основателями или представителями менеджмента даже больше.

В странах постсоветского пространства много талантливых специалистов. Мне нравится с ними работать. Часто они ориентированы на системное понимание проблемы и ее возможных решений, они не ограничиваются простым использованием ресурсов Интернета для поиска того, что уже было сделано до них. Последнее как раз очень просто. Российские специалисты востребованы многими зарубежными компаниями. Кстати, во многих случаях выбор технологий Percona русскоговорящими специалистами в разных странах мира помогает нам вести бизнес. В Percona работает много сотрудников с просторов бывшего Советского Союза. Думаю, их число будет продолжать расти. Основная проблема, с которой мы сталкиваемся при найме персонала в России и СНГ - это не степень технической "подкованности" специалистов, а знание английского, особенно разговорного. Что интересно, обычно это вопрос излишней самокритики русского человека - английский, по нашему опыту, вполне реально "подтянуть" за несколько месяцев его активного использования.

- Как работает ваш головной американский офис? Как бы вы кратко описали корпоративную культуру и философию Percona?

- Percona - распределенная или, как часто говорят, виртуальная компания. У нас есть центральный офис в Дареме (Северная Каролина), но в нем постоянно работает менее 10 человек (а сотрудников во всем мире больше 130). Даже люди, живущие в Дареме или рядом с ним, приходят в офис не каждый день - мы приветствуем работу из дома, если человек способен выполнять ее эффективно.
Тем не менее, наличие офиса для нас очень важно. Это удобное место для встреч. Личные отношения очень важны для продуктивности, а их значительно проще устанавливать офлайн. Личные встречи особенно важны для распределенной компании.

Корпоративная культура построена на нескольких достаточно простых принципах. Во-первых, это забота о клиентах. Позитивное влияние на бизнес клиентов посредством наших сервисов и программного обеспечения - цель номер один. Мы ориентированы на честные долгосрочные отношения с клиентами. Второй важный принцип - забота о сотрудниках. Мы хотим, чтобы наши сотрудники были счастливы и оставались с нами как можно дольше. Поэтому мы даем им возможность находить баланс между семейными обязательствами, хобби, интересами и работой в Percona. Третий принцип - разумная экономия. У компании нет внешних инвесторов, мы независимы. Поскольку мы существуем только на те деньги, которые сами зарабатываем, нам необходимо постоянно искать способы повышения эффективности. В этом отличие Percona от компаний, привлекающих сторонний капитал.

Добавлю пару слов о собственной жизненной философии. Для меня важно не только то, сколько денег зарабатывает компания, но и то, как она это делает. Я считаю, что мы несем в мир позитив, и это для меня значительно более важно, чем скорость роста компании.

- Формат home office, принятый в компании, подходит не всем - кто-то хочет "оставлять работу на работе". Как удается найти людей, способных обеспечивать нужный уровень качества даже в расслабляющей домашней атмосфере?

- Для нас очень важна самодисциплина. Нужно понимать, что никто не будет сидеть рядом с тобой и следить за тем, чтобы ты действительно работал, а не переписывался с друзьями на Facebook. Однако для многих ответственных людей работа из дома куда более эффективна - у нас можно работать в любые часы (по согласованию с менеджером). Не нужно терять время на дорогу в офис. Нет ситуаций, в которых коллеги отвлекают тебя по пустякам: физически подойти к тебе никто не может, а телефон или Skype при необходимости можно поставить в бесшумный режим. Такой режим работы действительно подходит не для всех. Некоторые специалисты-трудоголики начинают работать слишком много и в итоге "перегорают". С другой стороны, бывают сотрудники, которые, наоборот, не могут заставить себя продуктивно работать в таком режиме. Пара людей ушла от нас по этой причине.

Отдельная сложность - приучение семьи к тому, что удаленная работа - это тоже работа, которая часто требует 100% внимания, особенно когда речь идет о запланированных звонках и обсуждениях. Бывает, что дети или другие члены семьи этого не понимают. Приходится акцентировать внимание на том, что при работе из дома человек тоже занят, его нельзя отвлекать от дел. Например, я объясняю это так: не вынесенный мусор может подождать до вечера, а вот если кто-то из детей вдруг сломал ногу, меня стоит вызвать с работы немедленно. Если я при этом нахожусь не в офисе, а в соседней комнате, ничего не должно меняться.

В любом случае, удаленная работа дает более гибкий график и позволяет семьям проводить больше времени вместе - очевидна экономия времени на дорогу до офиса и обратно, также есть возможность пообщаться с близкими во время обеда и других перерывов в течение дня.

- Как удается транслировать корпоративную философию сотрудникам во всем мире? Как удается сохранять вовлеченность и эффективность в разбросанной по всему миру команде?

- Это сложно. Не думаю, что у нас есть какой-то совершенный рецепт. Мы постоянно ищем новые решения и пробуем разные подходы. Когда команда была меньше, мы проводили ежегодные личные встречи всех сотрудников в разных уголках мира. Со временем этот подход продемонстрировал свои минусы - когда нас было 30 человек, мы действительно могли провести неделю все вместе, и каждый сотрудник мог познакомиться со всеми своими коллегами. Для компании численностью более чем в 100 человек это уже не работает.


Встреча компании Percona, 2011, Мексика

Сейчас мы проводим личные встречи проектных команд и отделов. Каждый месяц мы устраиваем телеконференции, где обсуждаются новости компании, на них же говорим и о культуре. Мы выпускаем Percona Insider - это наше ежемесячное внутреннее издание. С учетом того, что люди работают в разных часовых поясах, и английский не родной язык для большинства сотрудников, вся основная информация должна дублироваться несколько раз и поступать к людям по разным каналам.

Еще один важный элемент нашей культуры - еженедельные отчеты сотрудников. Человек посылает отчет на общий корпоративный адрес, и эту информацию видит вся компания. Сотрудники перечисляют в своих отчетах то, что они успели сделать, то, что им предстоит сделать, а также причины для беспокойства и какие-то личные события. Эти отчеты порождают много открытых активных обсуждений.

- Как вы мотивируете сотрудников? И что обычно служит поводом для поощрения?

- У нас нет какой-то одной общей системы мотивации. В разных группах разные подходы к работе, и во многом я полагаюсь на наших менеджеров. Разумеется, у нас предусмотрена и финансовая мотивация, но я считаю более важным поощрение сотрудников менеджерами и друг другом.

Остановлюсь на одной достаточно формальной системе мотивации - о том, как мы поощряем сотрудников писать в корпоративном блоге. Каждый квартал автору наиболее интересного поста вручается награда, чем-то похожая на статуэтку Оскара.



Награда лучшему автору блога MySQL Performance Blog. Вручается лучшему блогеру в конце каждого квартала.

- В отраслевых СМИ говорят о "гонке мотиваций" среди IT-компаний, которые изо всех сил стремятся привлечь лучших специалистов и удержать их. Как вы к этому относитесь? Можно ли удержать и мотивировать людей, образно говоря, бесплатными обедами и столом для пинг-понга?

- Учитывая распределенный характер компании, мы не можем с этим конкурировать - да, откровенно говоря, и не хотим. Percona не для всех - если кому-то хочется работать в офисе с бесплатной прачечной и еженедельными бесплатными массажами, то, наверное, лучше выбрать другую компанию. У нас принципиально иной формат. Мы фокусируемся на других вещах, которые я считаю более важными. У нас сформировался хороший коллектив, где все стремятся помочь друг другу, поддержать, помочь с задачами, которые застопорились. Мы проявляем уважение к личным и семейным обязанностям - если кому-то срочно нужно отлучиться по делам семьи, отработать эти часы можно в другое время (менеджеры идут навстречу в таких случаях). Для нас в приоритете честность и высокая этическая культура ведения бизнеса.

В отличие от многих других американских компаний, у нас достаточно большое количество отпускных дней, и мы действительно рекомендуем сотрудникам брать отпуск. Когда человек в отпуске, мы даем ему возможность полностью расслабиться. Мы не ожидаем, что он будет отвечать на письма или звонки.

Еще один важный аспект мотивации сотрудников технических отделов - возможность писать в блоге и выступать с докладами на профессиональных конференциях. Проработав пару лет у нас, активный сотрудник приобретает определенную известность в IT-кругах. Знаю, что многие из наших ребят регулярно получают предложения работы от очень известных компаний.

Корпоративным развлечениям мы тоже уделяем внимание - организуем какие-то мероприятия во время общих встреч, так в развлечениях может участвовать больше людей. Иначе получилось бы, что люди, работающие в офисе, постоянно "веселятся", а удаленные сотрудники - нет. Мы стараемся максимально вовлекать удаленных сотрудников в процесс принятия решений и жизнь компании в целом.

- Смежный вопрос: как вы набираете сотрудников? Как ищете их? Какими принципами руководствуетесь при поиске?

- Самыми разными способами. Есть достаточно стандартные практики - сайты поиска работ, профессиональные социальные сети. Также мы работаем с несколькими сторонними рекрутерами, подыскивающими персонал для нас. Но, наверное, два наиболее важных источника кадров для нас - это знакомые наших сотрудников и люди, которые знают компанию и идут к нам работать целенаправленно.

- Насколько длинна у вас цепочка собеседований? О чем обязательно спрашиваете кандидатов?

- Так как большинство сотрудников мы нанимаем, не встречаясь с ними лично, мы проводим достаточно много интервью с кандидатами. Думаю, у нас в среднем где-то пять собеседований. Финальное интервью с большинством сотрудников я провожу сам. Моя цель - понять, насколько кандидат будет совместим с культурой компании, а также ответить на вопросы, которые есть у кандидата.
Мне важно, чтобы кандидат действительно хотел работать у нас, причем не только по финансовым соображениям. Как и в случае с нашими клиентами, мы настроены на долгосрочное сотрудничество с новыми людьми в команде, мы надеемся, что они останутся с нами на годы, а не на месяцы.

В качестве примера приведу несколько вопросов, которые я люблю задавать. Во-первых, вопрос-ситуация. Мне интересно, чтобы человек рассказал, как он повел себя, сделав какую-то большую ошибку на работе - например, "убив" какие-то важные данные. Что он предпринял в этой ситуации? Для меня очень важно, чтобы человек не пытался замалчивать проблемы, а честно говорил о них и работал над их решением. Это важно как для решения трудностей внутри компании, так и для работы с клиентами. Второй вопрос, который я часто задаю кандидатам, это традиционный вопрос о том, какие позитивные и негативные качества человек видит в себе. Очень важно, чтобы человек сам понимал свои ограничения и мог открыто о них говорить. Некоторые люди лукавят, называя в качестве недостатков какие-то позитивные качества. Например, человек говорит, что он "слишком ответственный", и тогда я объясняю ему, что это не настолько честный ответ, как мне хотелось бы.

Я часто спрашиваю кандидатов о книгах, докладах, фильмах и других подобных вещах, которые особенно повлияли на них за последний год. Это позволяет понять, насколько люди стремятся развиваться и в какую сторону. Поскольку в мире информационных технологий все быстро меняется, приходится постоянно чему-то учиться, чтобы оставаться профессионалом высокого класса.

- Чем, помимо соответствующего уровня профессионализма, должен обладать человек, чтобы он мог попасть на работу в вашу компанию, задержаться в ней, чтобы ему было комфортно работать? У вас есть корпоративный термин, обозначающий сотрудника, - Perconian. Кто это?

Важные качества - это способность работать в команде и здоровые амбиции, при наличии которых человек, прежде всего, думает об успехе компании и испытывает гордость за качественно сделанную работу. Высокий уровень самоорганизации. Умение поддерживать коммуникацию через Интернет. Честность. Уважение к другим сотрудникам.   

- Percona проводит специализированные конференции для разработчиков. В чем отличие профессиональных конференций, проводимых на Западе, от российских конференций?

- Конференции в России - относительно "молодое" начинание. В странах Запада они активно проводятся многие десятки лет, большинство специалистов посещают одну или несколько конференций ежегодно. Для них в этом нет ничего особенного.

Пожалуй, первое отличие в том, что в России люди в меньшей степени устали от конференций. Еще несколько лет назад каждое событие в IT было Событием с большой буквы - люди задавали массу вопросов после докладов, просили сфотографироваться с ними и вообще демонстрировали большую вовлеченность в процесс.


На конференции PLMCE, 2014, Санта-Клара, Калифорния

Второе: есть существенная разница в негласных требованиях относительно политкорректности и дресс-кода. В России возможны разного рода вольности. На российских конференциях спонсоры привлекают внимание слушателей достаточно эпатажными способами. Например, на несколько мероприятий они приглашали полуобнаженных девушек-промоутеров, покрытых боди-артом вместо одежды. На Западе такое немыслимо для профессиональной конференции (если только речь не идет об индустрии товаров для взрослых). То же самое касается самих докладов - в России допускается куда более "зубастый" юмор.

Третье отличие - в сроках планирования конференций. На Западе процесс подготовки начинается как минимум за год или за 9 месяцев до мероприятия - это цифры для конференций среднего размера с посещаемостью 1000-3000 человек. Регламент подготовки к крупным конференциям может быть расписан на годы вперед. За 6 месяцев до события прием докладов часто уже заканчивается, и за 3 месяца до него расписание докладов может быть полностью сформировано. В России же все происходит куда более быстро - не раз меня приглашали на конференцию всего за несколько недель до ее начала.

- Чего в идеале хотелось бы от российского рынка? Больше резюме от талантливых кандидатов? Больше клиентов, заинтересованных в услугах?

- Этот вопрос напоминает мне анекдот про человека, которого спросили, что он будет пить - пиво или водку. А он ответил: "И вино!" Хотелось бы, конечно, и того, и другого. А еще хотелось бы, чтобы больше людей использовали Open Source решения, которые мы предлагаем.

Комментарии


Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно