"Все сотрудники смотрят на тебя". Как быть хорошим боссом, когда все плохо?


Дмитрий Дереляк, глава департамента Management Selection компании Ward Howell, написал для нас колонку. Он отмечает, что осложнившаяся экономическая ситуация, безусловно, предъявляет к руководителям обновленные требования, но также напоминает, что кризис 2008 года научил нас многим вещам, поэтому некоторым руководителям не нужно будет ничего придумывать, а лишь вспомнить и адаптировать.


Fotoimedia

Существует модель оценки руководителя, которая состоит из 4 критериев. В порядке увеличения важности, это: первый - если тебя не уволили, второй - текущие бизнес-показатели компании, третий - задел на будущее процветание, четвертый, и самый важный, - лидерское наследие, которое ты оставляешь. Проще говоря, то, как о тебе будут говорить в компании после того, как ты уйдешь.

 

orig

На фото: Дмитрий Дереляк, глава департамента Management Selection

Пользуясь этой моделью, я предложил бы следующее:

 

Текущие бизнес-показатели в кризис зависят во многом от мотивации и способности сотрудников совершить подвиг. Их мотивация - основной приоритет руководителя. Нужно понять, что за тобой никого нет, и все сотрудники в тяжелое время смотрят на тебя. Как правило, в хорошие времена все любят партнерскую модель управления, а в тяжелые - модель "руководитель-подчиненный". В кризис сотрудниками подмечается все - когда начальник пришел на работу, когда ушел, с кем встречается, о чем говорит и как он это говорит. Неуверенность, непоследовательные решения, управленческая агония ведут к поиску работы среди сотрудников, потери мотивации и как следствие снижению производительности. У всех должно складываться ощущение, что вы знаете, что делать и как выйти из сложной ситуации. Желательно при этом действительно иметь антикризисный план.

 

Задел на будущее - это поиск возможностей. Про это очень много написано и сказано, но грамотный руководитель действительно должен хорошо различать понятия "кризис в стране" и "кризис в собственной компании". Они абсолютно не тождественны, так как усложнившаяся экономическая ситуация открывает в то же время много путей для развития. За последние полгода мы видели немало таких примеров. Россия ограничивает продовольственный экспорт из стран Европы, а несколько компаний из Латинской Америки открывают или укрепляют свои представительства. Значительно снизился поток туристов за рубеж, но вырос спрос на российские курорты. Компании сокращают свой бэк-офис и одновременно внедряют системы автоматизации.  Мысль о том, что кризис - это новые возможности, произносится почти всеми. К сожалению, подводит реализация. Руководителю необходимо быть ориентированным "во вне", понимать, что происходит у конкурентов, основные тренды, экспериментировать с продуктами и рынками сбыта, не подвергая риску основной бизнес. Только такое поведение создаст задел для мощного рывка, как только экономика начнет восстанавливаться.

 

Вопрос лидерского наследия основывается на открытой коммуникации и ощущении, что все в одной лодке. Лично мне очень импонирует лидерская теория "Справедливого процесса", разработанная профессорами INSEAD. Она говорит о том, что сотрудники обращают внимание не только на решения, но и на процесс принятия этих решений. Ощущение справедливости принятых решений возможно только в том случае, если люди имеют возможность влиять на принятие решения и давать свой "input". При этом, весь процесс должен быть максимально рациональным и открытым. Помочь в достижении такого эффекта может проведение стратегической сессии вместе с командой, создание рабочих групп, работающих над стратегически важными решениями, открытая коммуникация результатов. Отсутствие прозрачной коммуникации неминуемо ведет к обсуждениям в курилках и ощущению несправедливости.


Комментарии


Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно