Работодатели не знают, какие компетенции позволяют их сотрудникам работать эффективно

Как правильно составить функциональный профиль. Советы рекрутеров


"Работает... не трогай" - именно этот принцип использует большинство обладателей профессионала, который приносит прибыль. Компания не знает, за счёт чего он добивается отличных результатов, в итоге вопрос «Какой человек должен у нас работать?» она задаёт себе уже после того, как потеряет специалиста. Но уже поздно…


Поздно, поскольку действия в работе таких сотрудников не регламентированы, и никто из его сослуживцев и руководителей не может сказать, как именно он продавал, выстраивал коммуникацию или управлял проектом. «Часто замену ему компания ищет на ощупь, – замечает Ирина Антоненко, руководитель группы подбора персонала кадрового агентства Юнити.Просматривает массу претендентов, проводит собеседования, на которых оценивает наличие вроде бы нужных качеств. Но нередко после выхода нового человека оказывается, что выбор был сделан неверно».

 

Одна из ключевых проблем заключается в отсутствии у работодателя качественного описания профиля сотрудника. Чаще всего компания начинает составление профессионального портрета уже после его увольнения и ориентируется на мнение руководителя о подчинённом.

 

Вариант 1. HR-специалист приходит к руководителю, который ставит задачу на поиск, и тот задумчиво рисует психологический портрет (например: целеустремлённый, амбициозный, коммуникабельный). Но практика показывает, что никакого отношения к эффективности психология не имеет.

 

Вариант 2. HR получает список компетенций и ценностей, которые важны для кандидата (например: он должен хорошо знать рынок, ценить команду и т.д.). Такой набор работает очень условно и выполняет роль общих бенчмарков, но не позволяет подбирать уникальный персонал. В итоге модель компетенций создаёт средний профиль общих требований по компании.

 

Какие ошибки совершают рекрутеры?


И в том,  и в другом случае субъективная оценка важности конкретных качеств со стороны лица, принимающего решение, приводит к серьёзным ошибкам в подборе.

 

«Самая распространённая проблема – это индивидуальное толкование компетенций и качеств. Руководитель подразделения и HR-специалист, который будет проводить интервью, могут  вкладывать совершенно разные понятия в одни и те же названия. Поскольку человек по природе склонен проецировать, то нередко, перечисляя нужные качества, он называет те, которые ценит в себе, а не те, которые действительно помогали подчинённому добиваться успеха», - говорит Ирина Антоненко.

 

Екатерина Высоцкая, тренер-методист, разработчик комплексных программ обучения персонала «БюроАкцент», добавляет, что ошибка в определении компетенций может быть обусловлена границами знания самого руководителя: «Начальник может не предполагать, что существует ещё компетенция или навык, который он не держит в фокусе внимания».

 

По мнению Валерия Озика, координатора краткосрочных образовательных программ Московской высшей школы социальных и экономических наук, очень многое зависит от «бэкграунда» самого руководителя: «Работал ли он на этой должности, насколько хорошо  понимает «внутреннюю кухню». Часто в описании качественно прописан уровень взаимодействия с начальством, а пласт отношений с подчинёнными и со смежными подразделениями может выпадать», - отмечает эксперт.

 

Также важна мотивация самого руководителя. Порой он специально подбирает подчинённых, квалификация которых не позволит в дальнейшем стать его заменой. Тем самым управленец создаёт узкие места в работе подчинённых и гарантирует собственную безопасную карьеру.

 

Советы рекрутерам


Лучший способ, по мнению Антоненко, избежать этих проблем  - предварительно составить профиль по каждой компетенции для каждой должности и при его подготовке оценивать реальные действия специалиста.

 

После увольнения восстановить картину, как правило, очень сложно, поэтому эти задачи для HR-подразделения должны стать системными. «Но есть и хорошая, – заявляет Екатерина Высоцкая. – Подобный подход позволяет  создать модель для бизнеса, которая реально работает. Выполнив массовое исследование для ключевых специалистов (например, продавцов) или глубинное изучение для топовых позиций, компания:

 

  • получит нужный вектор подбора персонала в виде технологии проведения оценки нужного кандидата;
  • систему контроля эффективности работы специалиста или подразделения с установленными KPI;
  • выстроит и упорядочит с точки зрения результата процессы обучения и карьерного продвижения.

Опыт показывает, что исследование практик эффективных сотрудников и построение системы обучения на этой основе могут повысить прибыльность компании на 20-40%».

 

Алгоритм проведения анализа


 

  • Оцените результаты

 

«У меня много статистики по крупнейшим компаниям, согласно которой лучшие продавцы получают низкие баллы по существующей системе оценки, и наоборот. Это значит, что объективный профиль можно составить, только отталкиваясь от результатов работы сотрудников в конкретной организации», – рассказывает Екатерина Высоцкая. Для  анализа необходимо отобрать для анализа как лучшие практики, так и худшие.

 

  • Опишите ключевые функциональные обязанности и действия, выполняемые сотрудниками.

 

«Чтобы перейти к выявлению ценных компетенций, HR-специалисту требуются контексты деятельности – ситуации, в которых проявляются эти навыки», – поясняет Ирина Антоненко. По словам эксперта «Юнити», ориентироваться в исследовании необходимо на те моменты деятельности, которые оказывают наибольшее влияние на результат.

 

  • Определите эталоны действия.

 

Вычленив важные компоненты деятельности успешного специалиста, нужно сравнить их с данными среднего сотрудника и малоуспешного. Выбрав схожие контексты работы, необходимопосмотреть, чем отличается эффективность одного человека от эффективности другого. «Таким образом можно получить поведенческие индикаторы – эталоны действия, которые и лягут в основу профиля специалиста», - говорит Высоцкая.

В случае исследования единственного ключевого сотрудника (например, директора по развитию),  метод сравнения применить сложно – придётся ориентироваться на некие усреднённые данные. Следовательно, исследование будет основываться на более глубоком анализе поведения респондента. «Необходимо использовать поведенческие вопросы и строить диалог, не навязывая собственные интерпретации, – замечает эксперт «Юнити». – Следует избегать направляющих вопросов и отдавать предпочтение открытым. Нужно выяснить: что конкретно он делал, с какими трудностями сталкивался, какие ресурсы использовал?».

Чтобы составить точный профиль должности, HR-специалист, по словам Высоцкой, должен обладать технологиями моделирования процессов: уметь просчитывать максимальное количество вариантов навыков и поднавыков, которые обеспечивают конкретный эффект действий. Тогда он сможет выявить даже так называемую неосознанную компетенцию. «В её основе – интеграция профессиональных умений и навыков в повседневное поведение личности, поэтому часто сам человек может не осознавать, какие умения и знания, а также опыт необходимы для эффективного выполнения его работы», – поясняет Валерий Озик.

 

  • Проведите группировку.

 

Из перечня компетенции специалиста необходимо выделить те, которые по итогам исследования определились как ключевые, результатообразующие действия. Далее их необходимо сгруппировать в пять-шесть блоков. Объединяют те компетенции, в рамках которых есть небольшое количество родственных навыков. Это и будет профилем.

 

  • Дополнительно оцените мотиваторы.

 

Как замечает эксперт «Юнити», в результате исследования профессиональных компетенций у HR-специалиста появляется возможность оценить и мотивационную сферу сотрудников. «Изучив ответы с этой точки зрения, кадровая служба получит информацию о ценностях конкретного человека и о том, какие из них удовлетворяются в работе, – поясняет Ирина Антоненко. – Данные могут быть использованы как для индивидуальной работы по удержанию и развитию сотрудника, так и для корректировки корпоративной политики и мотивационной системы компании в целом».


Комментарии

  • Алексей Прямиков — 04:26, 9.07.2014
    Стрелков о положении дел в Донецке, тезисноНас очень радует, что Стрелков появился на экране. Чтобы он не сказал это, в любом случае, лучше мутных игр «спикеров от лица Стрелкова».Комментировать подробно не будем, вы сами все видите, поэтому очень коротко:- Славянск, Краматорск, Николаевка, Константиновка и др. города были сданы в силу отсутствия вооружения для обороны и потому, что кольцо вокруг Славянска замкнулось;- Потери при выходе из этих городов минимальны, большинство из нескольких десятков человек, оставшихся прикрывать отход, выжили и уже соединились с основным отрядом;- Подчиняющие Стрелкову ополченцы переходят на контрактную службу;- Хунта будет уничтожать Донецк, расстреливая мирные кварталы из тяжелого оружия;- Оружия нет и снабжение плохое;- Без помощи Росси не выстоять;- Восток во главе с грамотным командиром мужественно обороняет Снежное;- В Донецке по районам разделена зона ответственности между военными командирам и создан общий городской совет – т.е., если мы правильно поняли, создан совет военных командиров.У нас по этому ролику всего один вопрос – все безнадежно? Ведь если оружия нет, со снабжением швах, Россия не помогает, а хунта применит по Донецку весь арсенал тяжелого оружия, то придется уходить и из Донецка или умирать там.Читать полностью: http://friend.livejournal.com/1203073.html
  • Алексей Прямиков — 04:11, 9.07.2014
    Бэкграунд Стрелкова и Бородая: олигархи, белоэмигранты и американцы. Готовят Супер-майдан?Подробно об бэкграунде Стрелкова и Бородая: православный олигарх-рейдер Малофеев, князья белоэмигранты, высокопоставленная американская элита, кремлёвские «болотники» Юрьев и Сурков, курирующий весь процесс. Не заточено ли это всё под супермайдан в России?Читать далее: http://gurianov-pavel.livejournal.com/45904.html

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно