Обвиняется корпоративное обучение

Может быть, корпоративное обучение изжило себя?


«…Пожадничало наше начальство на обучение сотрудников. В прошлом году мы в Турцию ездили, в «Последнего героя» играли, всем понравилось. А нынче студенческой турбазой ограничились и двумя лекторами. Скучно, едва конца дождались».
Жалоба сотрудницы крупной российской транспортной компании на интернет-форуме.

Перед нами не что иное, как «оценка эффективности» участниками корпоративного мероприятия, которое, по всей видимости, работодатель организовал с целью профессионального роста коллектива… А как оценивают её сами работодатели?  Может быть, корпоративное обучение изжило себя?

Претензии сторон к обучающим мероприятиям
Комментируя выше представленный отзыв, Юлия Вопилова, независимый консультант по вопросам управления персоналом, акцентирует внимание на том, что в нём отсутствует мнение работника относительно обучающей составляющей. «Ни слова не сказано о полученных новых знаниях, их качестве, полезности и возможности применения на практике», – говорит эксперт, с сожалением замечая, что подобная подмена понятий, когда сотрудники воспринимают тренинги как некое развлечение, происходит очень часто. И, как результат, дискуссии о ненужности корпоративного обучения сегодня действительно ведутся в профессиональных кругах.

На первый взгляд, весомые аргументы в пользу того, что корпоративное обучение себя изживает, имеют и сотрудники, и работодатели.

Обвинения со стороны персонала

  • принудительный характер обучения (особенно если занятия занимают их законные выходные дни);
  • на скучные либо, напротив, чересчур вычурные методы подачи знаний (в духе «презентуйте продукцию вашего цеха в форме латиноамериканского танца»);
  • на то, что «начитки» лектора не запоминаются и бесполезны на практике.


Обвинения со стороны компаний

  • обучение сотрудников – это затраты на тренеров, на аренду аудиторий, на техническое оснащение;
  • у сотрудников, садящихся «за парты», сокращаются трудодни, что влечёт убытки всей компании;
  • «А что если они научатся за мой счёт и уволятся?».


В итоге обе стороны готовы отказаться от любых занятий в пользу привычного течения рабочего процесса. Тем не менее, согласно данным экспертов кадрового агентства "ЮНИТИ", каждые девять из десяти вакансий содержат информацию о возможности внутрикорпоративного обучения. «Однако под этим термином нередко подразумевается обычное кураторство опытных сотрудников над новичками. Это ввод в должность, предоставление каталогов продукции для самостоятельного обучения, ознакомление с работой ERP-системы, установленной в компании. Реже к вышеназванному добавляются тренинги у производителя продукции», – рассказывает Вера Анисцына, руководитель группы подбора персонала кадрового агентства «ЮНИТИ». По словам эксперта, это как раз подмена понятий, которую практикуют работодатели. Больше среди них именно организаций среднего и малого бизнеса.

Свидетели защиты. Однозначно решили для себя «корпоративному обучению – быть» только крупные фирмы, устоявшиеся, с достаточным опытом работы на рынке и положительной репутацией. В обойме лидеров – промышленные компании (нефтегаз, добыча других полезных ископаемых, крупные производители технологичного оборудования), финансово-кредитные организации, страховые компании, ретейл и, конечно же, IT-Telecom (сферы, в которых темп развития технологий заставляет просто жить учёбой).

Свидетели обвинения. Однако проблема тех, кто корпоративное обучение пробовал, но отказался, не столько в бюджетах, сколько в отсутствии видимых результатов. Часто виной этому не леность сотрудников, а ошибки в организации обучающих процессов. И один из самых важных просчётов снова возникает при подмене понятий: например, когда отсутствие администрирования подменяют проблемами у сотрудников с «тайм-менеджментом», огрехи в технологичности – слабой сплочённостью, а непродуманную материальную мотивацию – отсутствием стремления к личностному росту. Таким образом, прежде чем разрабатывать систему обучения, полезно будет ещё «на берегу» признать слабые стороны собственной компании. «Для небольших организаций и новичков бизнеса нелишним будет просчитать, не дешевле ли обойдётся в краткосрочной перспективе (1,5-2 года) принять готовых сотрудников с имеющимися знаниями. А не учить «с нуля» собственных», – рекомендует Ирина Пономарёва, директор компании «Тагил Сити».

Вопросы к обвиняемому
Зачем учим? Топ-менеджеры успешных компаний, ведущие hr-специалисты и известные консалтеры единодушны в том, что любое обучение следует рассматривать через призму ожидаемого результата. Поэтому первый этап – это определение целей обучения. Очевидно, что они должны напрямую коррелировать со стратегией развития компании и её текущими задачами: увеличение продаж, расширение сферы деятельности, выход на международный рынок, наращивание клиентской базы, оптимизации штата и т.д.

Кого учим? Универсальные образовательные программы не приносят эффекта. «Не надо учить всех. Обучение – не массовый процесс и не наказание. Оно должно носить характер привилегии для ключевых сотрудников, влияющих на результативность компании, для тех, на кого организация делает ставку», – говорит Юлия Вопилова. По словам эксперта, также следует поощрять знаниями эффективных сотрудников среднего звена, талантливых новичков. И упор делать на развитие не общих, а профессиональных компетенций.

В приоритете узконаправленное обучение – развитие конкретных компетенций. «По-настоящему эффективны мероприятия специального характера, – соглашается Ирина Пономарёва. – Остальное – это «заплатка» на отсутствии технологичности в компании или подмена понятий».

Чему учим? Вспоминаем, чего стремимся добиться с помощью повышения квалификации сотрудника(ов) – цель, и определяем перечень знаний и навыков, которых не достаёт для её достижения. «Эффективным инструментом выбора направлений обучения может стать чётко прописанная корпоративная модель компетенций, – замечает Вера Анисцына. – К сожалению, многие компании ограничиваются в работе обобщённой должностной инструкцией, и консультанты «ЮНИТИ» начинают проект по подбору персонала  именно с совместного описания того, что должен уметь специалист. Если же такой профессиональный портрет существует, то этап определения недостающих знаний и навыков упрощается. Сравниваем имеющиеся у специалиста компетенции с моделью. Если они полностью соответствуют, то оцениваем, какие нужно добавить в разрезе стратегических целей компании».

Как учим? Голая теория определённо доказала свою неэффективность. Индивидуальные занятия эффективны, но крайне затратны. Как показывает HR-практика, хорошими обучающими инструментами являются семинары и тренинги, где в непринуждённой обстановке, при минимуме теории проходит отработка навыков. Однако тип занятий необходимо подбирать с учётом аудитории: её знаний, привычных способов получения информации и характера работы.

Многие эксперты положительно отзываются о новых формах обучения: online-обучение, вебинары, коучинг, бизнес-сессии и пр. В качестве примера Лев Минуллин, директор по развитию компании PROPLEX (крупнейшего российского производителя оконных ПВХ-систем по австрийским технологиям), рассказывает об обучающем online-тренажёре своей компании (победитель eLearnExpo Awards в номинации «Лучшее инновационное eLearning-решение»): «Мы разработали квест, проходя который, менеджер по продажам ведёт виртуальный диалог с покупателем, выбирая из предложенных ответов верный. Сложность ситуаций увеличивается с каждым шагом. Дополнительная мотивация: лидеры получают подарочные сертификаты online-мегамаркета OZON.ru».

Мотивация к обучению действительно в идеале должна быть встроена в систему обучения. Свой пример приводит Екатерина Крумель, ведущий специалист по персоналу и стандартизации «М7 Лубрикантс»: «В нашем корпоративном университете для сотрудников практикуются открытые тренинги, семинары, бизнес-лектории, презентации. Успешные слушатели получают дополнительный бонус – внутреннюю валюту, с помощью которой можно приобрести те или иные товары в корпоративном магазине, а также профессиональную литературу или билеты на сторонние обучающие мероприятия».

Как не потерять? Цитата Уэлча «…боюсь, что не обучу, а они останутся…» уже облетела весь HR-мир. Но мысль, что сотрудник научится и уйдёт в другую компанию всё же волнует многих руководителей.

Первый совет – повышать финансовую ответственность сотрудника за обучение. Это может быть частичное вложение средств или заключённый договор о том, что в случае неприменения полученных знаний на практике сотрудник будет обязан компенсировать организации затраты на его обучение.

Второй совет – повышайте зарплату. «Задумываясь об ответственности сотрудника за оплату его обучения, работодатель хотя бы сам себе должен признаться: ценность обученного сотрудника повышается, – замечает Вера Анисцына, – а значит, необходимо и пересматривать его заработную плату. Безусловно, не идёт разговор о том, чтобы платить за то, что человек прошёл обучение. Однако повышение эффективности его работы (маркер того, что сотрудник на практике применяет полученные знания) должно сопровождаться соответствующим поощрением».

А судьи кто?..
Главный и единственный судья корпоративного обучения – это оценка. Причём она должна проводиться не только после, но и до мероприятий по повышению квалификации. Если у руководителя не будет чёткого представления об уровне компетенций сотрудника или коллектива, то ему не с чем сравнивать результаты.

Конечные итоги обучения в мировой практике оцениваются с помощью четырёхуровневой модели Киркпатрика:

  • реакция слушателей на программу;
  • качество полученных знаний;
  • особенности поведения сотрудника на рабочем месте после обучения;
  • результаты влияния пройденной образовательной программы на бизнес.


Впоследствии появился и пятый уровень: определение коэффициента возврата на инвестиции (ROI), который представляет отношение чистой прибыли от образовательной программы к сумме затрат на обучение и выражается в процентах.

Аналогичный подход к оценке эффективности обучения и в России. Для определения результатов используются всевозможные тесты, оцениваются изменение производительности труда, сокращение производственных отходов, число новых клиентов, оптимизация рабочего времени – словом, всё то, что являлось целью образовательного мероприятия.

«Эффективность обязательно должна быть измерима, – уверена Ирина Пономарёва. – Мы придерживаемся позиции, что результативность обучения лучше всего проверять через аттестацию персонала. В нашей компании, согласно калькулятору зарплаты менеджера по развитию персонала (разработанному по системе ТРИЗ-ШАНС Сычев и Ко), даже он сам получает зарплату тем выше, чем выше результат аттестации сотрудников, прошедших подготовку».

Стоит отметить, что в измерении эффективности обучения очень важно не сбиться с пути: не уйти от оценки качества в количественную сторону. То есть не начать строить свои отчёты на количестве тренинг/дней, числе обученных человек, объёме страниц разработанных методических пособий и т.п. «Кроме того, эффективность любого внутреннего обучения достовернее анализировать, организовав контроль использования полученных навыков сразу же по окончании тренинга», – напоминает Вера Анисцына.

Смягчающие обстоятельства
Рассматривая дело, стоит обратить внимание, что такой, казалось бы, узкоцелевой инструмент, как внутренние образовательные центры, отнюдь не остановился только на решении задач по повышению квалификации специалистов. Помимо прямых функций он может выполнять и дополнительные, порой не менее важные задачи.

HR-бренд. «Наличие обучения у компании в глазах любого кандидата – это демонстрация желания работодателя не только «вытягивать все жилы и использовать человека в своих интересах», но и вкладывать деньги, развивать, – говорит Вера Анисцына. Это не что иное, как показатель серьёзности отношения компании к своим сотрудникам. А это, в свою очередь, является частью HR-бренда компании». Согласно исследованиям экспертов кадрового агентства «ЮНИТИ», репутация фирмы на кадровом рынке сегодня напрямую влияет не только на сроки закрываемости вакансий, но и на уровень расходов. В частности, в IT-отрасли уровень предложений компании с сильным HR-брендом на 20% ниже, а число претендентов в 3 раза больше, чем в малоизвестных компаниях.

Продвижения. Приводя в пример опыт своей компании, Максим Рябчицкий, руководитель Учебного Центра АББ, рассказывает, что Центр начинал с презентаций продукции для партнёров и обучения сотрудников-новичков. «Но несколько лет назад мы решили использовать Учебный Центр в целях продвижения продукции и привлечения компаний, которые работают или могли бы работать с нашим оборудованием, – поясняет эксперт. – Была создана новая система обучения, дополненная учебными тренингами для дистрибьюторов, монтажников, проектировщиков. Мы открыли несколько лабораторий, где слушатели смогли не только увидеть оборудование АББ в работе, но и приобрести практические навыки работы с ним».

В качестве подтверждения эффективности эксперт приводит статистику роста посещаемости семинаров компании: число посетителей в год сейчас составляет более 3000 человек. «Наши партнёры получают знания «из первых рук», – резюмирует Максим Рябчицкий, – а мы – положительный имидж, долгосрочное сотрудничество и рост продаж оборудования».

Марина Шишкина.


Комментарии


Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно