Ксения

Профессор Уортона рассказал о "правильных" и "неправильных" играх для сотрудников

Как "парадокс обязательности" разрушает весь смысл этого способа мотивации?


Игры проникли в бизнес повсеместно - стол для пинг-понга в конференц-зале уже стал своего рода клише в среде стартапов, а менеджеры все больше и больше говорят про геймификацию рабочего дня с целью увеличения производительности и вовлеченности. Ведь игры на работе действительно могут быть крайне полезными для сотрудников - например, предложение Duolingo, позволяющее в игровой форме изучать иностранный язык. Но, как выясняется, не все они полезны одинаково.

Профессор Уортонской школы бизнеса Итан Моллик пришел к выводу, что разница между хорошей и плохой геймификацией в том, что первая - вовлекает спонтанностью, а вторая - раздражает принуждением, пишет Business Insider. Успех игр заключается в двух вещах - они должны быть поощряемы, но форсировать и принуждать к ним нельзя. "Налицо парадокс обязательности веселья - попытка заставить людей делать то, что требуется, на корню убивает все веселье. Это уже не веселье, а обязательство", - говорит ученый. К примеру, рождественская вечеринка - веселье весьма сомнительное, поскольку компания фактически не оставляет выбора, участвовать в этом "веселье" или нет, и это подрывает смысл геймификации.

Но хорошо выполненные и продуманные элементы геймификации имеют удивительный эффект. Например, сотрудники Zappos играют в Face Game: заходя в интранет компании, они видят фото сотрудника и пять имен на выбор. Когда сотрудник "угадывает" коллегу, перед ним появляются его краткая биография и профиль в сети. Это отличный способ больше узнать о коллегах, с которыми не получается взаимодействовать напрямую. "Это прекрасный простой пример, когда инвестиции в простую игру помогают создать прочную корпоративную культуру. Но даже если такой игры не будет, компания, в общем, ничего не потеряет", - считает Итан Моллик.

Поскольку современные люди играют практически постоянно, нет ничего удивительного в том, что у всех разные вкусы относительно игр. Одним нравится Angry Birds, другим - стратегии вроде 2048, третьим - GTA. Моллик предупреждает и об опасности "заиграться" с геймификацией в отношениях с клиентами: некоторых большое количество игровых элементов привлечет, но других неминуемо оттолкнет. Более того - когда менеджеры стараются придумать и внедрить собственные игры, их нередко может ждать провал. Благое намерение повысить эффективность понизит лояльность и удовлетворенность.

Ученые исследовали использование игр в бизнесе на протяжении десятилетий. Первая - довольно предсказуемая - точка зрения была такова, что игры только отвлекают от работы. В 1959 году исследование работы рабочих на станке в Чикаго показало довольно любопытные результаты - оказывается, сотрудники сами придумывали себе геймификацию, как могли. Вот что было написано в исследовании: "Рабочие сознательно разделили свой день несколькими перерывами на еду - например, "время рыбы", "время персиков", "время колы". Также они придумывали довольно бессмысленные задачи, вроде "сделать тысячу зеленых деталей подряд", а также ежедневные розыгрыши и ритуалы: например, один из сотрудников каждый день крал и съедал банан другого сотрудника, получал ожидаемый поток негодования и обвинений со стороны "жертвы", но на следующий день эта "жертва" снова приносила на работу банан".

Несколькими годами позже исследователи вернулись на тот же завод. Работники были очарованы другой "игрой", которую для них придумало руководство. Суть ее была в том, чтобы побивать свой индивидуальный рекорд производительности. И что интересно, сотрудникам был интереснее сам процесс, нежели денежный приз за выигрыш. Но дело в том, что это было выгодно для менеджмента, но не очень выгодно для сотрудников. И эта тенденция перешла с завода в офис, считает Итан Моллик: не важно, будет это чемпионат по холодным звонкам или соревнование по игре в пинг-понг, суть его в том, чтобы сотрудники уютнее чувствовали себя в офисе и проводили там больше времени. Ничего удивительного, что первыми, кто начал пользоваться геймификацией на работе, стали сторонники теорий марксизма - они воспринимали игры как способ получать от работников больше отдачи (а сами работники этого даже не осознавали).

В случае же с белыми воротничками плохо продуманные, надоедливые и обязательные для всех средства геймификации будут вызывать лишь недоумение и раздражение, утверждает ученый в своем исследовании. Игры для веселья на работе (на самом же деле, на благо компании) не так веселы, как хочется думать менеджерам, говорит Итан Моллик в своей статье. Что делать руководителям в таком случае? Если они непременно собираются геймифицировать все части бизнеса, то стоит это делать максимально легко и ненавязчиво. "Если сотрудников принуждают играть, одни, конечно, будут это делать, а другие - будут игнорировать и раздражаться. Люди не будут считать веселым что-то только потому, что руководитель утверждает, будто это весело", - считает Моллик. Необходимо наблюдать за сотрудниками, за тем, какие элементы геймификации возникают в команде сами по себе. Только тогда игры будут иметь успех.

Комментарии

  • Данила Ракитин — 07:38, 10.04.2014
    Всё хорошо, только бы заменить слово-геймификация, как и большинство нескладных англицизмов, запихиваемых при любом удобном случае.
  • Ольга Балябина — 20:15, 10.04.2014
    Да, есть такое данное - если руководитель не придумает игру доя своих сотрудников, они сами придумают себе игру. И обычно самостоятельно придуманные игры не приносят пользу компании, а иногда и откровенно вредят. Поэтому задача руководителя - давать сотрудникам интересные игры.

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно