Сделайте из своей компании кузницу кадров

Сокращенный вариант статьи из «Harvard Business Review - Россия», Сентябрь  2007. Дайджесты всех остальных номеров журнала вы можете увидеть здесь.

Об авторах 

Дуглас Реди (Douglas A. Ready; [email protected]) - преподаватель теории организационного поведения Лондонской школы бизнеса, основатель и президент международного исследовательского центра, изучающего проблемы подготовки управленцев высшего ранга (ICEDR; Лексингтон, штат Массачусетс); автор и соавтор нескольких статей, опубликованных в HBR, в том числе «Вырастить выдающегося лидера» («HBR- Россия», январь 2005).

Джей Конгер (Jay A. Conger; [email protected]) - заведующий кафедрой исследований в области управления колледжа Маккена (Клермонт, штат Калифорния), преподаватель теории организационного поведения Лондонской школы бизнеса и школы бизнеса Маршалла университета Южной Калифорнии (Лос-Анджелес), в которой возглавляет Институт лидерства; автор и соавтор нескольких статей, опубликованных в HBR, в том числе «Утилитарное искусство убеждения» («HBR- Россия», январь 2007).

По-прежнему существуют компании, которые впадают в панику всякий раз, когда возникает необходимость найти человека на очередную ключевую должность.

Мы выбрали две «кузницы кадров» - Procter & Gamble и британскую банковскую группу HSBC Group, чтобы на их примере показать, как можно исправить ситуацию. Опыт этих компаний в области создания кадрового резерва  доказывает, сколь важны и организационная сторона дела, и человеческий фактор. 

Организационная сторона вопроса: как работает система

Процедуры, инструменты и системы назначения на ту или иную должность подходящего человека играют огромную роль в профессиональной подготовке кадров. Но выработать и отладить процедуры - дело техники, не менее важно увязать их с целями компании.

HSBC, к примеру, два года расширялась, поглощая другие компании, после чего сосредоточилась на органическом росте. Глобальных клиентов становилось все больше, и в банке поняли: пора укреплять зарубежные филиалы. Но для этого нужно было изменить суть корпоративной культуры, ведь HSBC представляла собой конгломерат абсолютно независимых, самостоятельных организаций. Когда в HSBC началась перестройка, банк кроме всего прочего изменил свой девиз. Теперь он стал для клиентов «своим банком в любой точке мира», то есть обещал им банковское обслуживание, где бы они ни вели свой бизнес. Стивен Грин, председатель совета директоров HSBC, считает, что производительность и климат - две стороны одной медали: «Если мы не создадим должный внутренний климат и не будем выполнять свои обещания, то нам ни за что не достичь нашей стратегической цели - добиться устойчивого роста».

Чтобы опираться на местные кадры, но при этом поддерживать общий для всей компании высокий уровень, в центральном офисе HSBC утвердили единую кадровую политику и соответствующие процедуры. Сейчас в разбросанных по всему миру филиалах приняты одни и те же правила игры - процедуры и стандарты набора людей, оценки их работы, продвижения по службе, подготовки руководящих кадров, хотя представительства могут в известных пределах корректировать их: все зависит от их ресурсов и местных традиций.

Чтобы привести всю компанию к общему знаменателю, в HSBC создали свой внутренний рынок руководящих кадров - теперь стало проще отслеживать и направлять карьерный рост лучших сотрудников. Каждого, кто достиг в работе выдающихся результатов, зачисляют в кадровый резерв региона или конкретного подразделения. Формируют его начальники отделов персонала и главы филиалов. Сначала сотрудников, попавших в кадровую обойму, выдвигают на новые должности в своем филиале и по той же специальности, а со временем они получают назначения в другие подразделения. Здесь у них уже более широкие функции: предполагается, что эти люди однажды возглавят «родные» региональные отделения или целые направления работы. Затем самых сильных из них зачисляют в резерв головного офиса и их имена заносят в его базу данных. Теперь за судьбой этих людей следят из центра. Считается, что через три-четыре года они могут дорасти до уровня управленца в масштабе всей организации.

В HSBC сотрудникам говорят, что тот, кто хочет дойти до самого верха, должен поработать как минимум в двух странах с непохожей культурой. И за последние несколько лет количество людей, которые таким образом продвигаются по службе, заметно выросло.

Систему все еще доводят до ума. Оказалось, например, что не всем служащим нравится, когда их оценивают по пятибалльной шкале: многих это деморализует. Поэтому в компании отказались от прежней практики - теперь «отметки» выставляют только руководителям двух высших звеньев. Остальных тоже оценивают, но подают это под другим соусом: теперь аттестация - не повод лишний раз упрекнуть человека в том, что он не тянет, а возможность понять, что нужно ему для успеха, каких навыков ему не достает, чтобы продвинуться по служебной лестнице.

В HSBC приняли единую для всей организации систему поощрений и многое сделали для того, чтобы отношения между компанией и ее сотрудниками стали более близкими и человечными.

Кроме того, в HSBC считают важным, чтобы ключевые сотрудники, работающие в разных странах, лично знали друг друга. Когда людей связывают личные отношения, им гораздо легче общаться по рабочим проблемам и на телеконференциях. Компания дает им возможность время от времени выезжать в другие филиалы для встреч с коллегами.

Procter & Gamble, как и HSBC, увязывает систему подготовки будущего поколения руководителей со своей стратегией развития. Компания создает своего рода международную сеть обмена перспективными кадрами. Принципы общие для всех стран, а то, как они реализуются, зависит от местных особенностей. За набор кадров и продвижение по службе отвечают руководители на местах, но карьерным ростом лучших сотрудников занимается центр.

Новых сотрудников филиалы набирают в основном из местных специалистов. Этот принцип соблюдается уже какое-то время, хотя прежде ключевые посты на развивающихся рынках отдавали экспатам.

В P&G; для руководителей разработана система тренингов и программ повышения квалификации, иногда менеджеров отправляют учиться в бизнес-школы. Но чаще всего профессионально человек развивается на своем рабочем месте, и в этом ему помогают непосредственный начальник, наставники и коллеги.

Сведения о сотрудниках и их продвижении по службе фиксируются в базе данных корпоративного резерва руководящих кадров. Теперь руководителям не надо метаться по всей компании в поисках кандидатов на те или иные должности: у них есть доступ к данным обо всех незаурядных сотрудниках.

Компания уделяет самое пристальное внимание эффективности своих процедур поиска и найма новых сотрудников. Каждый претендент проходит интервью, и специалисты из P&G;, которые беседуют с ним, в письменном отчете подробно излагают свое мнение о человеке и оценивают его в баллах, пользуясь едиными критериями. Все сотрудники регулярно проходят аттестации, и полученные на них оценки сравнивают с первоначальными, полученными на вступительном интервью. А успехи руководителей, занимающих ключевые посты, оценивают, изучая количественные и качественные показатели работы за трехлетний период.

Жизнеспособность: секретное оружие

Посмотрим на подготовку будущего поколения руководителей с точки зрения отношения к делу людей, отвечающих за формирование кадрового резерва. Система подготовки кадрового резерва - с точки зрения ее жизнеспособности - держится на трех китах.

Привязанность и преданность. Нанимая людей и помогая им делать карьеру, P&G; руководствуется определенными правилами - скажем, на низшие должности берут людей со стороны, а на более высокие выдвигают «своих» - и тем самым формирует у них преданность компании.

Чтобы человек как можно раньше «пустил корни», чтобы эмоционально привязался к компании, в P&G; разработали программу стажировки для студентов старших курсов и выпускников вузов.

Председатель совета директоров HSBC Стивен Грин всей душой предан идее подготовки новой смены руководителей: «Самое главное - правильно выстроить весь путь... с первых шагов до самых высоких постов», - говорит он. Руководители филиалов и подразделений HSBC всеми силами способствуют эффективной работе корпоративного рынка кадров: важные вакансии они заполняют вместе с сотрудниками отделов персонала - центрального и региональных.

Личная вовлеченность. Сотрудники P&G; вместе с менеджерами отдела персонала планируют свою карьеру с первого дня работы в компании - продумывают, каким образом сотрудник сможет заработать то, что здесь называют «валютой для развития карьеры в P&G;». Каждому перспективному сотруднику определяют главную цель - высшую должность, которую он может достичь, но лишь если всегда будет работать отлично и на деле доказывать свои огромные возможности.

Многие руководители высшего звена P&G; лично курируют студенческие группы в лучших университетах мира. Они должны искать и предлагать работу только лучшим выпускникам, у которых самые высокие оценки и которые известны выдающимися личными достижениями на других поприщах (летняя работа, клубы, предпринимательство).

Что касается HSBC, то достаточно побеседовать с Грином, и сразу же становится понятно, что он досконально знает все, что касается работы с персоналом, может подробно рассказать о том, как в компании нанимают людей, кто чем руководит, какие должности занимал раньше, что нужно каждому управленцу для дальнейшего продвижения по службе. Руководителей более низкого ранга тоже вовлекают в подготовку кадрового резерва.

Чтобы новички быстрее освоились и почувствовали свою причастность к проблемам банка, их посылают поучиться на семь недель в Великобританию. На курсах (они проводятся несколько раз в год) новые сотрудники не только знакомятся друг с другом и руководителями HSBC, но и делятся своими соображениями о работе банка.

Ответственность. Если в компании налажено «собственное производство» руководящих кадров, то ответственность за его бесперебойную работу ложится на всех, в том числе и на самих «запасных игроков». Если говорить о P&G;, то тут карьеры всех главных управленцев и вице-президентов - прерогатива Алана Лафли, генерального директора P&G.; Раз в год он просматривает все назначения на ключевые посты и все планы преемственности по каждому региону и виду бизнеса. Он лично, вместе со своими заместителями, организовывает и курирует курсы подготовки 300 менеджеров высшего звена.

Стивен Грин из HSBC возложил ответственность за формирование общего кадрового резерва на группу топ-менеджеров, в которую входит с десяток человек. Среди них региональные руководители, менеджеры клиентских групп или менеджеры по продуктам. Каждый из них контролирует работу по созданию кадрового резерва подведомственного ему бизнеса или региона и отбирает из него людей для общекорпоративного внутреннего рынка.

* * *

Руководители давно уже говорят о том, что люди - главный капитал компании, и сейчас это стало ясно как никогда. Любая компания, которая хочет развиваться, особенно в глобальном масштабе, едва ли достигнет цели, если не сможет быстро назначать на должности подходящих людей. Что только не ставят компании во главу угла: и капитал, и информационные технологии, и оборудование, и методы мирового класса. Но в конечном счете самое важное - это люди.