Ксения

Секреты формирования кадрового резерва PepsiCo

HR-директор рассказал, каким образом компания привлекает таланты


Отличия корпорации PepsiCo среди других компаний FMCG-отрасли - это, во-первых, ее размер (во всем мире в ней работает порядка 300 тысяч человек, а оборот составляет около $65 млрд), а во-вторых - специфика работы торгового представителя (работа напрямую с каждой точкой). Формирование кадрового резерва в корпорации такого масштаба (даже на отдельно взятом российском рынке) - задача не самая простая.

Как отмечает HR-директор в отрасли продаж PepsiCo в России Мария Шеламова, на вопрос "Когда и в каких компаниях нужно создавать кадровый резерв?" могут только представители конкретной компании, хорошо знающие ее изнутри. Образно говоря, все инструменты есть в свободном доступе - решать, как их использовать (и использовать ли вообще), нужно конкретному HR-специалисту.

Основываясь на своем опыте в Philips и InBev, Мария Шеламова считает, что создавать кадровый резерв и особенно внедрять молодежные студенческие программы нужно, во-первых, тогда, когда на это есть согласие руководителей и они в принципе готовы работать с молодежью. Во-вторых, кадровый резерв эффективно создавать тогда, когда у компании очень мало конкурентов, которые могут переманить молодых специалистов. Например, в InBev резерв начинали создавать с позиции пивовара. Это была абсолютная неизбежность - в конце 90-х - начале 2000 было негде взять пивоваров и технологов. Поэтому новичков набирали по всей стране, искали вузы, где могли готовить специалистов, хотя бы приблизительно подходящих компании (и все равно многих приходилось переучивать). Этих специалистов развивали в течение двух лет, давали им профессию. Существует мало компаний, куда их можно переманить. Специалисты, будучи уже со студенческой скамьи принятыми в компанию, понимающие в ней свои перспективы, не хотят искать новое место. В некоторых же других компаниях, где с конкурентной средой не все так радужно, зачастую бывает, что ресурсы, потраченные на подобные программы, в итоге не окупаются. "Блестящие молодые тщательно отобранные специалисты очень быстро вырастают, уже примерно через год начинают проявлять амбиции, через два года хотят стать едва ли не директорами. В большой корпорации такого роста им никто не позволит, потому что для подобных позиций надо серьезно созреть. В итоге специалисты расходятся", - рассуждает Мария Шеламова.

В 2008 году в PepsiCo не было никакого кадрового резерва: "Мы конкурируем не только с Coca-Cola. У нас есть бизнес-юниты, которые конкурируют с Craft Foods, "молочный" бизнес, которые конкурирует с Danone. И я, придя в компанию в 2008 году, была удивлена тем, что у такой большой корпорации почему-то нет программ кадрового резерва, привлечения молодежи, студенческих программ. И когда я стала спрашивать, почему их нет, мне ответили: "А у нас все хорошо: есть огромное количество торговых представителей, которых мы привлекаем и которые растут в компании в процессе работы. Это и есть наш кадровый резерв", - рассказывает Мария Шеламова.

Естественно, за пять лет многое изменилось. Ежегодно, начиная с 2008 года, компания покупала новый бизнес (и каждый следующий был больше предыдущего) - это довольно-таки нестандартная ситуация. И вместе с масштабными изменениями в рамках структуры самой корпорации изменился и подход к формированию кадрового резерва.

Распространенные "мифы" PepsiCo

"Мы решили: мы используем мнение (непонятно, правильное или неправильное), что нам не нужны молодежные программы, для того чтобы вырастить резерв из торговых представителей", - говорит Мария Шеламова.

Специфика работы PepsiCo - прямые продажи. Торговый представитель каждый день выходит на маршрут, заходит во все намеченные точки и принимает там заказы, оформляет их, а доставка потом развозит продукцию. Штат торговых представителей в PepsiCo очень велик: только в направлении, которое занимается сбытом соков, снеков и напитков, работает в поле порядка 2000 специалистов. В "Вим-Билль-Данн" в отделе продаж порядка 700 человек, и там больше работы через дистрибуторов (похожая ситуация и в молочном бизнесе).

В корпорации есть такая, если можно так сказать, традиция, такое правило, что в отдел продаж можно прийти только на позицию торгового представителя. Над изменениями в компании работают, иначе неоткуда будет взять "свежую кровь" и новые идеи, невозможно будет быстро и хорошо расти и развиваться. Второй миф: что женщины не могут работать торговыми представителями, что это для них слишком тяжело. Конечно, необходимо использовать разные стратегии привлечения талантов, но сломить эту сложившуюся тенденцию быстро не получится. Поэтому в PepsiCo решили воспользоваться этими мифами.

Как использовать предубеждения, чтобы вырастить "резерв"

"Сначала мы решили проанализировать, как складывается кадровое планирование, сколько у нас в компании на разных уровнях есть людей, которые могут вырасти до следующего уровня. И поняли, что с этим есть проблемы. От того, кого именно мы берем на позиции торговых представителей, и зависит ситуация с талантами. С другой стороны, уровень текучести кадров был высок. Конечно, она была не самой высокой, если смотреть на весь сектор FMCG, но была достаточной, чтобы создать нам проблемы. Образно говоря, треть наших инвестиций в обучение торговых представителей ежегодно "уходила" из компании", - говорит Мария Шеламова.

Также в компании было некое сложившееся представление о профиле успеха торговых представителей: мужчина в возрасте до 25 (максимум до 35) лет, энергичные, коммуникабельные, настроенные на карьеру. И здесь крылась часть проблемы: человек такого типа работает в компании в течение года, притом достаточно напряженно (у каждого представителя есть ежедневный план, который необходимо выполнять), и хотят роста, но далеко не всегда могут его получить, и треть из них уходит. Осложняется ситуация еще и тем, что сложившийся "миф" удобен рекрутерам и менеджерам: очень просто взять резюме, посмотреть возраст кандидата, по телефону оценить его коммуникативные навыки и принять решение, подходит ли специалист. Естественно, это неправильно: при подборе нужно ориентироваться не только на какие-то формальные признаки, но и на лидерские компетенции, способность расти, работать с людьми (не только говорить, но и слушать).

"Мы переориентировали наших коллег и создали два карьерных профиля. Нам необходимо порядка 30% сотрудников "карьерного" типа - при этом в равном соотношении мужчин и женщин. В большинстве своем женщины понимают, чего хотят от карьеры, обучаемы, стремятся к росту, наращивают потенциал. Остальные 70% сотрудников должны быть представителями "стабильного" профиля. Эти два профиля отличаются, в большинстве своем, немногим. От сотрудников первого типа требуется хорошее стартовое образование, большая мобильность, желание развиваться и понимание направления этого развития. Второй тип - это тоже гибкий, желающий обучаться специалист, но огромного желания именно карьерного роста у него нет. Он может быть менее мобилен. И что зачастую характерно для сотрудника этого типа - они содержат семью, хотят и любят зарабатывать больше в зависимости от результата. Такой специалист живет на своем "родном" рынке, не хочет никуда двигаться, любит проводить время с семьей.

Эти специалисты должны составлять костяк команды, будут работать в компании долго. В Испании текучесть у торговых представителей нулевая, а средний стаж работы в компании - порядка 15 лет. Это значит, что торговый представитель каждый день едет по своему маршруту и знает там абсолютно всех, семейные истории и обстоятельства своих клиентов, помнит про дни рождения и т. д. Все это создает определенную среду: приехал не просто торговый представитель, а друг", - делится опытом Мария Шеламова.

Что касается России, то здесь рынок динамичнее, и на 15 лет работы никто не рассчитывает, но продлить срок работы торгового представителя в компании необходимо. Поэтому для специалистов по подбору персонала разработали специальные атрибуты под каждую компетенцию для конкретной позиции, разработали инструменты "измерения" каждой из компетенций. Подбор происходит в несколько этапов: скрин резюме, телефонное интервью, ассессмент-центр и ролевые игры для торговых представителей (где могут присутствовать и менеджеры), собеседование с менеджером.
Таким образом, у компании появились новые возможности для привлечения кандидатов: рассматриваются молодые специалисты, женщины, промо-персонал, кандидаты с совершенно другим опытом (спортсмены, учителя, водители доставки и т.д.).

И еще одна важная деталь: когда для сотрудников "прорисовывали" пути карьерного развития, то они оказались слишком длинными. Для специалистов "стабильного" типа в этом не было ничего страшного, но "карьерный" тип страдал. В этом году для "карьерных" сотрудников планируется внедрить development-центры: там специалисты будут повышать уровень компетенций, получать обратную связь и предложения "горизонтального" передвижения. Например, сейчас нет возможности повысить сотрудника в его подразделении, но можно предложить ему кросс-функциональный переход - поработать в другом подразделении и получить новый опыт. Эта практика распространена и в других крупных компаниях: в Philips сотрудник может перейти в любой другой отдел, пройти тренинг по бизнес-процессам этого подразделения (или даже юнита, вполне возможно, что в другой стране) и поработать там, посмотреть, как работает этот бизнес, идентифицировать некоторые ошибки и предложить решения. "В PepsiCo такая философия: очень полезно двигаться параллельно. Это может быть даже в рамках своей функции, но это влечет за собой получение критического опыта, который даст много преимуществ в дальнейшем", - добавляет Мария Шеламова.

Комментарии


Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно