Стоит ли позволить сотрудникам самостоятельно распределять премии?

По мере того, как традиционная система распределения бонусов вызывает все больше нареканий из-за отсутствия прозрачности, популярность постепенно набирает новый подход. Некоторые компании позволяют сотрудникам решать самим, кого и за что поощрять. Но пока не в нашей стране.

В России большинство компаний используют привычные методы поощрения персонала, рассказывает Ольга Костылева, специалист по исследованиям рынка труда рекрутингового агентства Adecco Group Russia. По данным исследования, проведенного осенью 2012 года, 40% российских и 26% иностранных компаний выплачивают фиксированный бонус. "Как правило, фиксированный бонус выплачивается ежемесячно или ежеквартально и зависит от результатов деятельности подразделения, либо индивидуальных результатов сотрудника. Размер фиксированного бонуса в большинстве компаний прописывается в трудовом договоре, а также других регламентирующих документах", - поясняет она.

Чаще же всего компании выплачивают нефиксированный бонус (67% российских и 65% иностранных компаний). Его размер зависит от индивидуальных показателей сотрудника, а также результатов деятельности организации. 55% компаний выплачивают разовые премиальные вознаграждения, размер которых зависит от значимости достижения сотрудника.

Аналогичные методы поощрения распространены и на Западе, но не все ими довольны. "Я уверен, что каждый из нас работал в компании, где "выскочки" получают самые больший премии. В большинстве компаний компенсация определяется кучкой руководителей - людьми, которых вы, возможно, и не видели никогда. При этом они оценивают работу, которая была сделана едва ли не год назад. Распределение бонусов превращается в политический инструмент", - заявляет Уолтер Чен, автор статьи на Business Insider. 51% сотрудников считает, что отчеты о проделанной работе, на которых основываются решения о премировании, неточны (такие данные содержатся в исследовании Globoforce за 2011 год). "Невероятно, но, несмотря на широко распространенное недовольство подобной схемой премирования, в 99% компаний все еще есть эта процедура ритуальной демотивации", - пишет Чен со ссылкой на недавнюю публикацию Wall Street Journal.

"Горизонтальное" распределение

В пример компаниям, распределяющим бонусы по старинке, "сверху", он ставит  небольшую канадскую компанию Shopify. Система премирования перевернута здесь с ног на голову, пишет он. Суть в том, что бонусы сотрудникам распределяет не руководство, а они сами. И делают это не раз в год, а каждый месяц. Чен отмечает, что это часть философии компании и ее уникальной корпоративной культуры – дать больше власти персоналу.

В американской строительной компании Kimley-Horn and Associates к вопросу премирования подходят аналогичным образом – позволяют сотрудникам принимать решения о выдаче премий тому или иному коллеге самостоятельно. В любой момент, не спрашивая разрешения руководства, каждый сотрудник компании Kimley-Horn может присудить бонус в размере $50 любому из своих коллег.

Чем такой подход к распределению бонусов лучше традиционного, и в чем его подводные камни, RB.ru решил спросить у эксперта.

Наталья Данина, директор по консалтингу в сфере управления человеческим капиталом рекрутинговой компании Adecco Group Russia, считает, что к любой индивидуализации системы премирования нужно относиться с осторожностью. "Тема премирования, при котором сотрудники распределяют премии самостоятельно, достаточно "скользкая" и неоднозначная. В ней самое главное – определение четких и понятных критериев распределения премий, а также ясное и правильное донесение этих критериев как до менеджера, так и до той команды, которая будет распределять бонусы. Если в каких-то из указанных факторов есть "провал", то с большой долей вероятности, все пойдет совсем не так, как надо, и может закончиться довольно плачевно, - предупреждает она. - В России данная модель распределения практически не применяется; скорее, она может существовать в малых, небольших, а также семейных компаниях, или вводится разово больше как эксперимент".