Западные компании пытаются отказываться от HR-департаментов

Руководители ряда западных компаний отмечают, что "традиционный "отдел кадров, заведующий всеми наймами и увольнениями, душит инновации неэффективностью своих процессов. А развитие программного обеспечения для управления человеческими ресурсами делает автоматизацию или передачу на аутсорсинг многих функций HR-отдела как никогда легкими. О том, как это получилось (и получилось ли) у нескольких компаний, рассказывает The Wall Street Journal.

Когда компания LRN, консультирующая компании и сотрудников по вопросам бизнес-этики, культуры и многим другим, задумалась о реструктуризации несколько лет назад, то в процессе были упразднены многие отделы и должности. В том числе, компания отказалась от HR-отдела. Пока еще структура компания находится в стадии формирования, и, по словам одного из ее представителей, в приоритете - завоевание доверия сотрудников. У Ruppert Landscape, которая 11 лет занимается ландшафтным дизайном и где работает порядка 900 человек, никогда не было HR-отдела в привычном понимании этого слова. К решению вопросов персонала изначально было решено привлекать менеджеров разного уровня. Они занимаются поиском новых талантов, а также объясняют подчиненным детали пенсионного плана 401 (k). По словам главы Ruppert Landscape Крейга Рупперта, децентрализованная структура компании способствует росту ответственности и самостоятельности у всех лидеров (компания представлена в нескольких штатах). По его словам, 5% своего рабочего времени менеджеры посвящают работе с персоналом.

Впрочем, существовать без отдела кадров удается не всем. И на то есть вполне объяснимые причины. В 2012 году, по данным  Society for Human Resource Management, на 100 сотрудников в среднем "приходилось" 1,54 HR-специалиста (в самый тяжелый кризисный 2009 год это соотношение равнялось 1,29). Стартапы обычно запускаются без команд по управлению кадрами, однако когда количество сотрудников достигает 15, то, по данным Society for Human Resource Management, компании начинают нанимать HR-специалистов. Это, отмечают аналитики организации, тот момент, когда решение кадровых вопросов уже начинает требовать специальных знаний. Именно поэтому перед окончательной ликвидацией HR-подразделения необходимо обязательно взвесить риски, связанные с законодательством. Как отмечает управляющий директор Center for Advanced Human Resource Studies Корнелльского университета Стив Миранда, менеджеры зачастую не имеют специальных знаний в правовых вопросах (чем повышают риск роста числа судебных исков) и в вопросах поиска специалистов (если они не знают, где конкретно искать лучших, то могут проиграть битву за таланты конкурентам).

У Outback Steakhouse, одного из подразделений Bloomin' Brands, не было HR-отдела вплоть до 2008 года. Его создали после того как на сеть ресторанов подали в суд за дискриминацию по гендерному признаку. Чтобы уладить дело, компании пришлось заплатить $19 млн (и согласиться на найм HR-специалистов, чтобы впредь подобное не повторялось).

В канадском маркетинговом агентстве Klick Health (офис в Торонто) считают, что вопросы взаимодействия между сотрудниками должны решаться не HR-специалистами, поэтому в компании есть два так называемых консьержа - сотрудника "команды харизмы". Как объясняет СЕО компании, в их обязанности входят довольно разнообразные вопросы - от формирования систем наставничества и карьерных планов сотрудников до подготовки подарков их женам и мужьям. Если же сотрудники не уживаются с коллегами или не ладят с руководителями, то эти вопросы должны решаться менеджерами на местах. Впрочем, как рассказывали бывшие сотрудники Klick Health, несмотря на творческую атмосферу и всяческое поощрение креативности, они порой чувствовали, что предоставлены сами себе. По словам же главы компании, они стремились создать атмосферу открытости, чтобы любой сотрудник чувствовал себя комфортно, обращаясь к непосредственному руководителю или высшему руководству по тем или иным вопросам.

По словам бывшего сотрудника LRN, несмотря на то, что, по мнению руководителей, HR-подразделения тормозят инновации, без них компании могут начать стагнировать. Процесс приема на работу стал длительным и запутанным, потому что было сложно выяснить даже такие простые вещи, как необходимые навыки нового работника и размер его зарплаты. В итоге все решения принимали топ-менеджеры, и это занимало много времени.