Команда Rusbase

Успешная команда. Как выбрать правильных людей?


Что такое успешная команда? Успешная команда – это сочетание подходящих людей и эффективных рабочих процессов. Не каждый хороший специалист готов выкладываться в стартапе – здесь необходима целеустремленность и вера в успех. При этом крайне важен эффективный рабочий процесс, позволяющий сохранять гибкость компании, получать стабильный результат и не допускать «выгорания» участников.

 

Нанимайте позже

Прежде чем нанимать новых людей, убедитесь в том, что эти компетенции не могут взять на себя члены вашей команды. Большим коллективом сложнее управлять: потребуется дополнительное время на интеграцию результатов работы, и, конечно, большая команда требует больших расходов.

Кроме того, стартапы часто отмечают, что при росте команды у участников появляется фокус на различных частях проекта. Это выгодно для крупных проектов, направление которых четко определено, однако на этапе стартапа приводит к тому, что вместо целостного продукта, развиваются отдельные фрагменты. Учитывая возможность «пивотов» (кардинальных изменений в проекте), разобщение людей по нескольким фронтам работы приводит к потере гибкости. К счастью, подобные проблемы грозят лишь командам с десятками участников.

Никогда не стоит забывать о том, что эффективность команды измеряется параметром «доходы на человека». Этот же подход пропагандирует команда 37Signals в своих книгах Getting Real и Rework: «нанимайте меньше, нанимайте позже».

 

Так как же выбрать правильных людей?

Для стартапа наиболее важны несколько качеств: способность принимать решения, гибкость мышления, готовность доводить проекты до конца. Эти качества можно оценить в разговоре о прошлом опыте работы кандидата, его  поведении в тех или иных ситуациях. На ранних этапах постоянно приходится принимать решения по множеству мелких вопросов, человек, которому необходимо постоянно давать руководящие указания в мелочах, отнимает крайне много времени  и неэффективен в стартапе.

Поняв, что человек подходит вам, важно определиться, подойдет ли он для вашей команды. Многие проекты, с которыми мне довелось работать, решали эту задачу, задавая себе вопросы «нравится ли нам этот человек» и «будет ли нам комфортно с ним работать». Достаточно 15-20 минут общения с каждым членом команды, чтобы сложилось первое впечатление, позволяющее ответить на этот вопрос. Такой подход используют не только стартапы, а также и некоторые команды в Microsoft и других корпорациях, практикующих проектный подход, когда задача решается силами небольшой эффективной команды.

Когда вы поняли, что человек обладает нужными способностями и вам будет комфортно с ним работать, остается оценить его потенциал. Пожалуй, самое сложное – увидеть готовность человека ставить амбициозные цели и достигать их. Мои друзья изGoogle, проводя собеседования, пытаются на интуиции оценить «googleness» человека -  мифическое свойство, которое характеризует пригодность человека к культуре и атмосфере компании. Лично я предпочитаю оценивать потенциал человека по его энтузиазму в отношении предлагаемой работы – прошу ознакомиться с проектами, в которых, возможно, предстоит принять участие, подумать и предложить конкретные действия.

Иногда основатели стартапов не хотят тратить время на собеседования с командой, аргументируя это нежеланием отрывать людей от работы. Такие стартаперы забывают о том, что люди – основной ресурс. Неподходящий сотрудник, даже если от его услуг быстро откажутся, отнимет больше времени и может причинить больше ущерба, чем время, потраченное на выбор подходящего человека.

 

Где искать людей?

Везде – спрашивать рекомендации знакомых, публиковать объявления в социальных сетях, присматриваться к участникам конференций вроде StartupWeekend, или воспользоваться специализированным ресурсом вроде PruffUp. В потоке писем от потенциальных кандидатов, обращайте внимание на умение людей четко излагать мысли, смотрите на прошлый опыт, наличие рекомендаций. Обязательно обратите внимание на то, как оформлено отправленное вам письмо – было ли оно небрежно написано впопыхах или же человек потратил время и прислал аккуратное, краткое и четкое письмо, продемонстрировав свой интерес к вакансии.

Хороших людей найти трудно, поскольку они распределены в этой жизни крайне редко, встретить их большое счастье, однако, достаточное время, вложенное в поиск сотрудника, стоит рассматривать как инвестицию, которая с лихвой окупится в будущем. И да, не забудьте спросить, почему человек хочет работать именно у вас. Искренний ответ на этот вопрос порой говорит о человеке больше, чем всё остальное.

Получаем максимум от команды

Стартап - структура небольшая и гибкая. Именно в гибкости кроется залог успеха. Сохранить гибкость возможно за счет быстрого принятия решений, целостного понимания задач всеми членами команды и быстрой реализации функционала.

Прежде всего, важно выделять время для обсуждения текущего статуса и основных задач.  Во время проверки бизнес-модели и частного внесения изменений важно регулярно встречаться лично или онлайн, выделяя полчаса-час времени в начале или в конце рабочего дня. Все остальное время следует отдавать работе над продуктом, с партнерами и потенциальными заказчиками.

Количество внутренних встреч стоит минимизировать, обсуждая все важные вопросы в рамках ежедневной общей встречи, рассматривая рабочие моменты один на один - на рабочем месте. Встречи и звонки негативно влияют на эффективность людей, заставляя их переключаться между задачами.

Важно поддерживать высокий уровень мотивации сотрудников. При этом не стоит фокусироваться только на финансовой мотивации – не всегда возможно поощрять сотрудников в стартапе, да и работает она не так хорошо, как хотелось бы. Для повышения мотивации достаточно двух простых действий – праздников и вовлечения. 

Празднуйте достижения команды – принесите торт и бутылку шампанского в день очередного релиза или подписания контракта с выгодным клиентом. Люди любят чувствовать себя частью команды и видеть оценки их вклада в общий успех. Кроме того, такие праздники являются лишним поводом использовать самый эффективный инструмент мотивации – благодарность.

Вовлечение сотрудников в разные аспекты проекта, позволяет им узнавать новое и развиваться. Возможности развития мотивируют сами по себе. Достаточно организовать регулярный обмен опытом между сотрудниками: привлечение разработчиков к созданию маркетинговых планов, вовлечение маркетологов в продуктовое планирование и техническую поддержку. Свежий взгляд позволяет внести новые идеи, а сотрудники чувствуют большую ответственность за успех бизнеса в целом, а не только за качество работы в собственной зоне ответственности.

Гайдар Магдануров

Руководитель направления технологического предпринимательства, управляющий директор Фонда посевного финансирования Microsoft

ms4press.ru

 

 


comments powered by Disqus

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно