Глеб Тертычный

Откуда растут руки у стартаперов


Я учу людей Теории ограничений (ТОС). Это интересная теория, упрощающая и ускоряющая принятие моих управленческих решений.

В ТОС есть такой инструмент как «Дерево текущей реальности». Это инструмент быстрой диагностики системы, и он эффективен, так как людям очень нравится жаловаться. И они умеют это делать. Все.

Дерево составляют из нежелательных явлений (НЖЯ), соединенных в логические связи.

Например, «Я плохо знаю английский» — «Я не читаю TechCrunch».

Оформляется это в виде вот такой схемы:

Читается следующим образом: "Если я плохо знаю английский, то я не читаю TechCrunch".

Идея Дерева текущей реальности (ДТР) в том, что все НЖЯ системы рынка или отдельной ситуации взаимосвязаны между собой. Хотя, на первый взгляд, они хаотичны и разрознены. Чтобы устранить большую их часть, нужно направить основные усилия на корневую, самую нижнюю НЖЯ, из которой вытекают все остальные. Подробнее о технологии составления деревьев текущей реальности можно прочитать  здесь.

И я задумал сделать ДТР для рынка стартапов.

Цифры в НЖЯ указаны для удобства, можно не зачитывать всё НЖЯ целиком, а просто назвать его номер. Результаты работы полезны наглядностью выводов.

Для начала возьмем несколько НЖЯ стартапов и соединим между собой, пользуясь логикой «если — то».


Как не нужно делать стартап


Создавая дерево, нет необходимости вписывать в него все собранные НЖЯ. Задача — выяснить, откуда они все растут. Работая над деревом, я выкинул около 40 НЖЯ, которые либо не значимы, либо могут быть добавлены на выше.

Основа дерева - в стартап сложно нанять «звёзд» (то есть сотрудников уровнем професиональности выше среднего), потому что стартап - это не всегда стабильно и прибыльно.

Другая тонкость: из-за давления сроков руководитель стартапа нанимает не просто не «звёзд», а даже людей, которые в сам проект не слишком верят. Потому что искать человека, который поймёт идею проекта, вовлечётся в него и поверит — долго. Обычного-то сотрудника найти непросто, а ведь нужно параллельно развивать проект и искать на него деньги.

В идеале, каждый из сотрудников стартапа должен быть немного кофаундером, по крайней мере, - идейно. Об этом много и часто говорят (например, недавно слушал на эту тему Григория Бакунова на GenS).

Выше по дереву мы видим петлю из НЖЯ 200-300-400-520-200. Из-за того же давления по срокам проекты выкатывают новые релизы довольно сырыми, что правильно с точки зрения стартап-методик, но для хорошего разработчика это возмутительно. Он шёл в стартап, потому что рассчитывал на свободу и возможность делать код, которым бы гордился. А попадает обычно в ситуацию постоянной гонки, сырого кода прототипа, который норовят использовать как уже работающий продукт, и отсутствие тестирования как класса (на пользователях потестируем). Еще один "плюс" к демотивации.

В другую сторону (НЖЯ 300-420) уходит ветка, показывающая, что главное достоинство команды стартапа — умение быстро и с малыми ресурсами тестировать свои гипотезы.

Когда инвесторы говорят, что на российском рынке мало хороших проектов, фактически они говорят, что на рынке мало хороших команд. Слово «хороший» можно трактовать по-разному. Из получившегося дерева получается, что «хороший» — значит умеющий быстро и дёшево верифицировать гипотезы проекта.

Вопрос — где такие команды взять или как их этому научить? Потому что научиться инструментам для этого несложно. А вот каждую неделю отбрасывать идею, в которую ты искренне веришь — очень сложно психологически. А если команда стартапа не верит в идею, то см. НЖЯ 200.

И есть ещё одно противоречие, не вошедшее в это дерево. Если гипотеза успешно верифицирована, то нужно выкинуть прототип и написать нормальный код. Потому что масштабировать прототип получится только до определённого предела. А сроки поджимают.

Дальше ветку (600-700) я уже достроил просто из любопытства и для наглядности.

Сложно быть стартапером.


Как не нужно инвестировать в стартап


Встречает нас великолепный конфликт НЖЯ 120-130: стартапы берут деньги для одной цели, а инвесторы дают их для другой. Дальше из НЖЯ 430 мы узнаём, что компетенции инвестора как ментора никогда не покрывают полностью проблематику стартапа. Это вполне естественно, потому что стартап почти всегда про что-то новое: новая идея, новая реализация или хотя бы аутентичный copycat для нового региона. И всеобъемлющего опыта в этом ни у кого нет.

Оказалось довольно занятным НЖЯ 520. Время от времени инвестор для маскировки недостаточного понимания (или просто из-за отсутствия времени) начинает сыпать гипотезами, которые он часто просто заставляет проверить. Гипотезы, как с ними обычно и бывает, чаще не подтверждаются, и инвестор, чтобы спасти своё реноме и деньги, начинает лезть в непосредственное управление проектом (НЖЯ 530).

Учитывая, что в начале пути инвестор предполагал занятость 2-3 часа в неделю, а на деле выходит 2-3 часа каждый день, со следующих проектов обжегшийся инвестор просит куда большую долю (НЖЯ 640-730).


Как не нужно обращаться с пользователями


Почему-то проекты чаще учатся питчиться перед инвесторами, а не рассказывать клиентам про свой проект. Отсюда растёт НЖЯ 240, из которой можно сделать вывод, что является ли стартап копией или оригинальной идеей — куда менее важно, чем умение стартапа просто и быстро объяснить посетителю, зачем необходим новый сервис или приложение.

Дерево приводит к тому, что почти все усилия и умения команд направлены на привлечение early adopters. И все менторы пытаются им помочь хотя бы в этом. А между early adopters и early majority - огромная пропасть. Где-то в России учат как через неё перешагивать? Буду рад узнать, что да.


На самом деле все не так


А теперь - главное. Дерево составляется не так! Я специально разделил НЖЯ по категориям, чтобы показать, как не надо делать. Потому что часто аналитика российского стартап-рынка выглядет довольно однобоко.

На самом деле нужно брать НЖЯ всех участников рынка и соединять между собой.


Откуда все растет на самом деле


Цветами выделены НЖЯ разных участников рынка. Номера НЖЯ оставлены прежними. С удовольствием поспорю с несогласными с моими выкладками. Возможно, мы сможем дополнить общее ДТР. Но вряд ли его основание изменится.

Нажмите на картинку, чтобы посмотреть в полном размере.


Выводы можно сделать следующие:

  1. Команда проекта важнее всего. Это то, на что можно позволить себе потерять время и деньги.

  2. Универсальность команды невозможна. Могут быть уникальные компетенции в нескольких областях и работоспособность, которые и позволят вырваться вперёд.

  3. Стартап зависит не от пользователей проекта.

  4. Умение быстро и просто объяснить пользователю, зачем ему нужен проект, - важнее, чем умение убедить инвестора дать денег.

  5. Обычно человек умеет делать либо одно, либо другое.

  6. Нужно гореть идеей проекта.

  7. Нужно менять идею, если она не подтвердилась.

  8. Нужно научиться быстро проверять новые идеи.

  9. Нужно выбрасывать прототип и писать хороший код, если гипотеза подтверждена.

  10. Лучший инвестор — очень занятый инвестор с нужными проекту компетенциями.

Фактически дерево выстроилось в трёх опасных направлениях:

  1. Технари, долго пилящие каждую версию до совершенства и не особо умеющие презентовать проект (НЖЯ 300-500, 300-400).

  2. Гуманитарии, умеющие лихо презентовать проект, но считающие кодинг вторичным (НЖЯ 300-700).

  3. Инвестор, пытающийся спасать неудачный проект с помощью ручного управления (НЖЯ 530-640).

Я доволен, что смог показать вам основную идею одного из самых интересных разделов Теории ограничений. Кому стало интересно, рекомендую почитать книгу Элияху Голдратта «Цель 2. Дело не в везении». Читать либо в оригинале, либо в переводе Елены Федурко.

Чем выше по дереву вы сможете уничтожить нежелательное явление, тем меньше от этого будет толка. Но это уже совсем другая история.

Начала эту историю Маруся Подлеснова, потом я привлек АСИ и Форсайт-флот, а помогли доформулировать и увязать НЖЯ стартапы новосибирского Технопарка и Киевской HappyFarm. Отдельная благодарность Станиславу Триерсу, руководителю ИТ-инкубатора новосибирского Технопарка. Приглашаю в комментарии.


comments powered by Disqus

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно