Екатерина Бочкарева

«Вот черт»: компания перестала расти

Джефф Джордан, партнер венчурного фонда Andreessen Horowitz, рассказывает, что делать, когда рост вашей компании замедлился.


«Отношения, как мне кажется, похожи на акулу. Почему? Потому что им необходимо постоянно двигаться вперёд, иначе они просто погибнут. А мы с тобой остались с дохлой акулой в руках». Цитата из фильма «Энни Холл».

Большинство быстроразвивающихся компаний впадают в ступор, когда их рост неожиданно замедляется или стоит на месте. В некотором смысле, этот отвратный момент происходит с лидерами большинства компаний из моего рекомендательного списка. Мы сами сталкивались с этим на OpenTable, eBay и Reel.com, когда я ими занимался. По мнению многих, такое случалось и с величайшими интернет-компаниями, в том числе всеми любимыми Amazon и Facebook.

Исполнительные директора в IT-компаниях упорно работают над тем, чтобы продлить насколько возможно период максимального роста компании. Инвесторы — как в частном, так и в общественном секторе — склонны ставить рост превыше всего остального во время циклов инвестирования, и последний цикл в этом смысле — не По теме: 5 стратегий управления компанией в стадии активного ростаисключение. Рост — вот, где начинается вся движуха, вот, куда стекаются все деньги. Причина этого кроется в том, что больше всего прибыли приносит горстка компаний, которые быстро взлетают на рынке. А бизнес не может как следует взлететь, если он не растёт.

Конечно, существует ряд ключевых показателей роста, с помощью которых можно эффективно управлять бизнесом, а также повышать его рентабельность, но всё-таки случается и такое, что у быстрорастущих компаний траектория роста сбивается. Иногда это происходит постепенно, но в ряде случаев случается внезапно: в один день бизнес развивается, в другой день — стоит на месте.

Я привык называть эти периоды сбоя роста моментами «о, черт!» для исполнительных директоров. Что предпринимаете вы, когда темпы роста скачут туда-сюда?

Предприниматели реагируют на такие периоды по-разному и впадают в две крайности. Встречаются до странного спокойные исполнительные директора, которые решают внимательно понаблюдать за метриками и посмотреть, насколько они изменились. Они беспокоятся за то, что любой проблеск паники вызовет переполох среди всей команды, поэтому включают «дзен-стратегию». Второй тип директоров паникует, бьет тревогу, которая раздаётся эхом по всему зданию, и продолжает настойчиво трезвонить о случившемся в ухо каждого сотрудника.

За какой подход выступаю я? Конечно же, за подход паникёров!

Почему? Потому что неожиданное замедление роста в бизнесе, где рост важен, представляет жизненную угрозу для компании. Показатели роста за всю историю компании, как правило, склонны изменяться только в одну сторону (то есть вниз); даже в компаниях с мегавысокими показателями роста, те имеют тенденцию спускаться на землю, именно поэтому я называю такой эффект «гравитацией».

Когда гравитация накрывает по полной, очень сложно заново ускорять темпы роста бизнеса. Замедление роста предполагает высокую вероятность того, что компания никогда больше не достигнет увеличения роста на прежних уровнях. Есть несколько ценных примеров этому: Amazon прошёл эти этапы в 2010-2011 годах, что способствовало его нынешней стоимости. Мы переживали подобные этапы во время моего пребывания в OpenTable, что привело к четырёхкратной рыночной капитализации за последние шесть кварталов.

Однако увеличение роста никогда не происходит по волшебству.По теме: Стратегии роста. Ошибки маркетолога

Если СЕО смогут выяснить, из-за чего именно произошло снижение роста, то это даст им возможность исправить возникшие проблемы. Да, они по-прежнему будут поднимать панику, но уже с планом урегулирования проблем. Вот так выглядит процесс до появления плана:

Отбросьте всё остальное и сосредоточьтесь на выяснении того, почему так произошло

На eBay мы называли эту ситуацию «911», как правило, объявляли ЧП и ясно заявляли о том, что самое важное — это выявить причину снижения роста. Мы объявляли аврал: отменяли побочные встречи и командировки, искали конференц-зал, приносили туда огромное количество еды и кофе.

Вовлекайте как можно больше сведущих людей, чьи навыки и компетенции пригодятся для того, чтобы выявить первопричину

Бесполезно пытаться утаивать ситуацию от других сотрудников компании, чтобы они «не потеряли веру». Во-первых, они рано или поздно об этом узнают (и честно говоря, они быстрее потеряют веру в компанию, если увидят, что их исполнительный директор оторван от реальности) Во-вторых, вам лучше заручиться их поддержкой, чем фальшиво пытаться их прикрыть. Хорошо сплочённая группа людей может быстрее справиться с проблемой, чем несколько человек.

Докопайтесь до первопричины

Рост не может внезапно прекратиться без видимых причин. Скорее всего, что-то изменилось за рамками вашей компании. Возможно, изменился ключевой источник трафика, например, Google перешёл на новый SEO-алгоритм, Facebook изменил алгоритм публикаций в новостной ленте. Не исключено, что ваши главные партнёры повлияли на работу сайта — например, возникла какая-то проблема с обработкой платежей провайдеру. Ваша задача заключается в том, чтобы вернуть всё на круги своя или подойти к решению проблемы иначе, если первое не получится.

Воспринимайте ситуацию так, как будто урон коснулся лично вас, пока точно не убедитесь в обратном

Не могу сказать, сколько именно раз происходило внезапное снижение роста, когда все действия компании были под контролем. Честно говоря, самый лучший сценарий — это, когда вы полностью контролируете все действия внутри компании. В работе с предыдущими компаниями провалы обычно происходили из-за поломки или сбоя основного функционала на сайте, при запуске нового кода. Хорошо то, что такие проблемы можно сразу и быстро уладить. (Однако я всегда ждал, что моя команда будет обсуждать причины неудачи на следующий день, чтобы выяснить, где мы просчитались). Если вы знаете причину, не допускайте повторения прошлых ошибок.

Сделайте поиск этих первопричин систематическим

В eBay мы привыкли называть этот процесс «очисткой луковицы». Начните искать причины изменений на самых высоких уровнях, затем используйте эти догадки, передвигаясь к следующим уровням. Когда возникла проблема? Она возникла внезапно или нарастала постепенно? Затронула ли она географически все точки? Произошла ли на всех платформах (сайтах, приложениях)? Она коснулась как естественного, так и партнёрского трафика, или она часто возникала у партнёров? Связана ли она с воронкой продаж, с конверсией в воронке? Что делали ваши конкуренты и когда? Поступали ли в техподдержку необычные жалобы от пользователей?

Разделяйте и властвуйте, чтобы получить ответы на вопросы как можно скорее

Когда вы организовали экстренный штаб, проводите собрания каждые два часа. Начните с проведения мозгового штурма о возможных причинах спада с основной группой, затем делегируйте полномочия между членами команды для того, чтобы найти потенциальных виновников. Повторно проводите собрания с группой и делитесь полученными знаниями, затем вновь распределяйте полномочия на следующих уровнях, так, как будто снимаете слой за слоем кожицу с луковицы. Продолжайте так делать до тех пор, пока не дознаетесь до основной причины.

Рассмотрите план «Б», если нужно

Если боги стартапов улыбнутся вам, то вам удастся выяснить причину проблемы и уладить её. Но если боги стартапов вам не улыбнутся, то останется либо выяснять причину дальше, либо узнать о том, как изменить ситуацию. Именно тогда наступает пора внедрять план Б в ваш бизнес. Запасной план подразумевает то, что вы откажетесь от тактики, в результате которой вам придётся продавать компанию, пока сотрудники не поймут этого сами и не останутся с мертвой акулой в руках. Именно это произошло с Reel.com, когда достаточно быстро стало ясно, что запуск категории DVD/видео на Amazon в ноябре 1999 года ставил жизнеспособность компании под угрозу. (К сожалению, акула умерла до того, как бизнес можно было продать; Reel.com свернул весь бизнес в июне 2000 года).

Аналогичная ситуация со снижением темпов роста происходит, когда ваш конкурент начинает опережать вас в бизнесе. В большинстве потребительских сегментов, как правило, всегда появляется одна лидирующая компания. Так происходит потому, что они создали сетевой эффект, или же потому, что у них есть доступ к лучшим сотрудникам, к большему капиталу на более выгодных условиях. Мелькать в зеркале заднего вида вашего главного конкурента опасно для вашей компании, поэтому стоит воспользоваться планом для «провальных моментов». Это не значит, что вы не сможете создать отличный бизнес. Если вы собираетесь руководствоваться принципом «победитель получает всё», то стоит рассмотреть вариант изменения своего бизнеса наряду с дополнительным планом действий.

Лучшие исполнительные директора моментально берут ситуацию под контроль и приступают к действиям. Они не извиняются и не принимают изменений. Они понимают, что рост зависит от управления компанией — даже если это не так — и работают, как очумевшие над тем, чтобы этот рост вернуть. Компании, которыми руководят СЕО с такими качествами, становятся самыми успешными.

Поэтому, когда рост замедляется или останавливается, не бойтесь бить тревогу. На самом деле надо наводить панику как можно раньше. Вам непременно захочется это сделать, а теперь у вас есть на это официальное разрешение от меня. Желательно, чтобы при этом у вас уже был запасной план действий.


Об авторе: Джефф Джордан — партнёр венчурного фонда Andreessen Horowitz, член совета директоров Airbnb, Belly, Tilt, Instacart, Lookout, Pinterest and Walker & Company. До a16z Джефф был президентом и исполнительным директором в OpenTable, которую он вывел на IPO в 2009 году. До OpenTable он был президентом в PayPal, а также старшим вице-президентом и топ-менеджером в eBay North America.

Источник.

comments powered by Disqus

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно