Элина Кириллова

B2B-Center: «Мы максимально открыты для стартапов»

B2B-Center — это электронная торговая площадка для корпоративных закупок, развивающаяся с 2002 года. Изначально компания специализировалась только на сфере электроэнергетики (площадка B2B-Energo, сделанная под РАО «ЕЭС России»), а затем решила выйти в другие отрасли. Сегодня B2B-Center является разработчиком более 50 торговых площадок, объединённых общей платформой. Компания зарабатывает на абонентской плате за пользование системой, а также на дополнительных сервисах.

В 2007 году 30% акций компании в равных долях приобрели инвестиционная группа «Русские фонды» и инвестиционная компания Mail.ru Group (фонд DST). C 2010 года компания B2B-Center входит в список крупнейших IT-компаний России по версии РА «Эксперт». В 2012 году 34% акций приобрел консорциум фондов во главе с Da Vinci Capital. В 2013 году владельцем 23% акций компании стал фонд прямых инвестиций «Эльбрус Капитал».

Клиентами площадки являются компании из более чем 100 стран. Выручка в 2014 году составила 1,02 млрд рублей.

Rusbase пообщался с генеральным директором компании Алексеем Дегтяревым. Интервью выйдет в трех частях. В первой части мы рассказываем о рынке электронных торгов, отношениях с государством и бизнес-модели B2B-Center.


Алексей, на какой стадии развития компании вы пришли в компанию?

Я пришел в самом начале — в 2002 году, в стартап В2В-Energo. До этого работал у Александра Бойко (основатель и председатель совета директоров B2B-Center — прим. Rusbase) в другой компании, и он пригласил меня в В2В-Energo стать заместителем по экономике. Нужно было правильно выстроить бизнес-процессы. Компания была небольшой – 15 человек, продажами занимались собственники и топ-менеджеры. Энергетический рынок по-прежнему остается для нас одним из ключевых – закупки компаний этой отрасли приносят около 40% доходов. Через год я стал генеральным директором. Мы не были закредитованными, развивались на собственные средства, и уже с третьего года жизни начали выплачивать дивиденды.

В 2007 году «Русские Фонды» и DST (Mail.ru Group) предложили выкупить 30% компании. Тогда состоялся Due Diligence — наш первый вызов: как компанию оценят со стороны. Прошли DD достаточно быстро, и в конце 2007-го состоялась сделка.

Появилась цель провести IPO к 2011 году. Но кризисный 2008-й поменял наши планы. Мы решили, что долгосрочный успех гораздо важнее прибыли «здесь и сейчас», и сфокусировались на перестройке компании. В то же время произошло реформирование РАО «ЕЭС России», и мы поняли, что быть монопродуктовой площадкой недостаточно.

Почему мы не пошли на IPO? Мы бросили усилия на другое — выходили в другие отрасли. Допустим, пришли в «Башнефть», а они спрашивают: «У вас есть поставщики нефтехимического оборудования?» Мы организовали подразделение специалистов по закупкам на аутсорсе, чтобы привлечь поставщиков под тендеры наших заказчиков. На IPO не было времени и ресурсов — мы перестраивали систему продаж и маркетинг, у нас открылся первый офис вне Москвы — в Брянске.

Все это дало эффект — в 2011 выручка выросла на 70%. Вторая сделка состоялась в 2012 году. Пришел консорциум из четырех инвестиционных фондов. А в 2013 году еще одним акционером стал «Эльбрус Капитал».

А сейчас думаете об IPO?

Все понимают, что стоимость компании достаточно высокая, и публичное размещение акций — это один из возможных вариантов экзита. Но именно сейчас мы не занимаемся подготовкой к IPO. Ежеквартальную отчетность МСФО, конечно, готовим, проходим внешний аудит в компании из «Большой четверки». Но биржу, например, пока не выбирали. Мешает текущая неопределенность в экономике.

А инвесторы планируют какой-то выход?

Прямо сейчас — нет. Это были долгосрочные инвестиции, на горизонт 5 — 7 лет. Кроме того, бизнес с рублевой выручкой пострадал в России из-за падения курса. Все инвесторы оценивают свой выход в долларах. Они вошли в долларах в 2012-м и в 2013-м году. Просто за счет того, что рубль упал почти в два раза, стоимость компании снизилась. Сейчас неправильный момент для выхода.

В будущем выходом может стать IPO или покупка нас большим стратегом.

А в России есть такой стратег?

Например, «Сбербанк», ВТБ или ВЭБ. Или это может быть фонд прямых инвестиций, которому нужна стабильная доходность.

Какой вы сейчас показываете ежегодный рост?

Среднегодовой рост за последние пять лет — около 30%. Вот такая у нас «двойная» бизнес-модель: с одной стороны, высокая доходность и высокая рентабельность, с другой — рост. В рамках тех неопределенностей, которые сейчас есть в экономике, работать в минус с планами на будущее — большой риск.

Работа за рубежом

В России ваш сервис «мешает» коррупции в закупках. Что за рубежом с коррупцией?

Она там есть. Но это вопрос менталитета: что считается коррупцией, что – нет. Например, лоббирование в США — это официальная история с уплатой налогов, прозрачной документацией и документооборотом. Если мы рассмотрим лоббирование на территории России, я боюсь, что всего этого не будет.

А в Турции, например, если покупатель дарит обучение в престижном вузе сыну специалиста по закупкам — то это считается нормальным. Так что разница не в коррупции, а в ее восприятии.

В чем сложности в работе с клиентами из других стран?

Есть некоторые трудности с компаниями, у которых нет российского представительства. Например, электронная подпись, принятая на территории России, работает только здесь. Для иностранных компаний-нерезидентов РФ получить ее либо очень сложно, либо невозможно.

Либо не нужно.

Да, в большинстве случаев не нужно.

Второй момент — тендерная документация. Наши заказчики, по большей части, из России. Они размещают документацию на русском, что создает языковой барьер. Технологические тонкости быстро не переведешь.

Как вы выбираете страну?

Когда рассматриваем страну — важно понимать, могут ли российские компании что-то оттуда экспортировать или туда импортировать. Если мы говорим про Африку, то исторически там очень много нашей техники, и мы понимаем, что российские поставщики интересны африканским заказчикам. У нас есть африканские клиенты. Туда мы вышли через партнера, идут закупки. Если мы говорим про Китай, то туда идут наши удобрения, продукты нефтехимии и пищевой отрасли.

У нас был офис на Украине. Мы его сейчас закрываем по понятным причинам. Перевели обслуживание украинских клиентов на российское юрлицо. Клиенты не пострадали — бизнес-процесс как шел, так и идет.

Мы видим интерес со стороны чиновников к российско-индийским взаимоотношениям. У нас есть возможность предоставить им сервис — сейчас ищем, что и как можем дать. Понятно, что если это будет вооружение, то площадку они использовать не будут, но в других отраслях…

А какие еще отрасли никогда не пойдут на электронные площадки? Вот вы сказали «вооружение».

Еще нефтепродукты, вообще вся нефть — там отлаженные бизнес-процессы. Все глобальные сделки, связанные с космосом.

За рубежом заказчиков сейчас мало, получается, в основном это поставщики?

Везде своя специфика. Африка — это заказчики, Китай – поставщики, страны Европы и Америки — больше поставщики.

И есть такие поставщики, которые готовы с русского переводить на свой язык, чтобы получить тендер?

Безусловно. Максимальная сделка на нашей площадке составила 57 миллиардов рублей, это было тогда, когда доллар был дешевле 30 рублей — вы бы за такую сумму не перевели с русского? Как только сумма тендера превышает определенный порог, все языковые барьеры снимаются. У нас еще есть партнерство с ABBYY Language Services для переводов.

Про Китай — у вас были переговоры с Alibaba?

Мы общались с Alibaba. Наверное, многие общались с Alibaba. Как минимум, это просто тренд. Мы видим здесь принципиальную трудность. Большинство наших заказчиков – из промышленности, и им нужны товары с четкими характеристиками. Например, трубы с определенным диаметром, толщиной стенки, длиной пролета, способом соединения и т.д. Но у товаров на Alibaba и AliExpress эти характеристики не прописываются.

А вот «Газпромбанк» объявил партнерство с Alibaba — это больше имиджевая история, или они нашли точки взаимодействия?

Мы пока не увидели этих точек взаимодействия. Надо посмотреть, время покажет.

Значит, Китай вы вообще не рассматриваете?

В Китае есть «Желтые страницы» для промышленников — они обеспечивают поиск поставщика под конкретные характеристики, контролируют процесс закупки. Мы ведем переговоры с тремя такими площадками. Есть выходцы из России, которые едут туда и создают бизнес. Они понимают местный менталитет, контролируют качество, выбирают правильных поставщиков, которые, кстати, говорят на мандаринском языке. Такой посреднический бизнес развит, просто потому что без такой помощи невозможно. Мы работаем и с такими компаниями.

Когда российские компании покупают спецтехнику, то они заключают договор с российским юрлицом, а посредник сам заключает экспортный договор и делает паспорт сделки.

Работать напрямую с китайскими юрлицами вы не планируете? Или не нужно?

Планируем в отдельных случаях. Как минимум, мы озвучиваем барьеры государству: «Коллеги, документооборот сейчас сложный. Средний и малый бизнес его просто не осилит». Было несколько круглых столов по экспорту у Минэкономразвития, Минпромторга, у Правительства Москвы и Центрального Банка.


Про государство

Каких законов сейчас не хватает для развития электронных площадок?

Мне кажется, тут есть три направления.

Первое — это регулирование рынка электронных торгов. Мы слышим от Счетной палаты, ФАС, Минэкономразвития и представителей Правительства конструктивную критику: текущая система государственных закупок неэффективна, цены превышают рыночные и т.д. Но эти же представители этих же ведомств говорят: «Давайте заведем три — пять площадок на всё». То есть «Давайте мы эту систему ограничим».  Но к этому нужно подходить очень разумно.

С одной стороны, сейчас в России более ста площадок. Часть из них — это когда у тебя «дядя на гуталиновой фабрике работает», и ты открываешь свою площадку. Честно ли они ведут закупки? Понятно, что должны быть механизмы, которые блокируют доступ на рынок недобросовестных игроков.

С другой стороны, нельзя забывать, что заказчики приходят к нам, потому что мы независимы, мы не берем процент от сделки. Почему мы не берем процент со сделки? Чтобы не быть заинтересованными в ее цене. Мы стараемся обеспечивать конкуренцию. Клиент понимает, что мы — не канал «специальных» торгов. И это развивает рынок. За счет чего коммерческие площадки конкурируют? Потому что у каждого — свое позиционирование, репутация, степень прозрачности. Как только мы говорим, что рынок закрыт и конкуренции не будет, сразу возникает вопрос о том, какие будут мотивы.  

Второй момент — документооборот. У нас есть большое количество клиентов, которые возят коробки с документами на «Почту России». Мы поменяли, по-моему, уже три отделения, потому что компания растет, количество коробок растет, и в отделении говорят: «Всё. Мы не перевариваем ваши объемы! Идите в другое отделение». Как только будет введен электронный документооборот — мы, как минимум, спасем леса, сократим издержки. Кроме того, переход на электронный документооборот станет благодатной почвой для стартапов, которые тут же предложат дополнительные сервисы.

Третье — стабильность налогообложения в IT-отрасли. Мы знаем, что есть закон о лицензионных договорах. При этом идет судебный процесс между Mail.Ru Group и налоговой, и никто из участников рынка не понимает: закон есть, но как его применять? Повезет — не повезет? Или он все-таки работает безусловно? Отрасль развивается, если ее правила не трактуются двояко.

Как вы считаете, институты развития, которые сейчас создает государство — ИРИ, например — могут как-то повлиять на стабильность и прозрачность правил?

Мне кажется, ИРИ сейчас в большей степени сфокусирован на B2C-eCommerce. Наверное, мы не донесли до ИРИ позицию, что электронная коммерция — это не только онлайн-магазины, но и набор других продуктов и сервисов. Сейчас китайские игроки заходят на российский рынок, и есть реальная угроза, что отечественные компании потеряют какую-то часть рынка. Поэтому ИРИ фокусирует свои усилия на онлайн-рознице.

«Газпромбанк» сделал свою площадку для закупок (электронная торговая площадка (ЭТП) «Газпромбанка» — прим. Rusbase). Почему компании на такое идут?

Есть несколько оснований. Первое —почему бы не сделать что-то свое, тем более, когда есть бюджет.

Второе. Есть компании, у которых служба безопасности – один из ключевых отделов, туда в офис невозможно войти со своим сотовым телефоном. И они не хотят куда-то отправлять свои данные. Там, где есть промышленный шпионаж, такие вещи играют важную роль.

Третье — у многих компаний есть собственная IT-система. Им нужно что-то доработать, чтобы присоединиться к нашей площадке и передавать данные из системы в систему. Или нужно учиться работать прямо на нашей площадке.

Но обслуживание собственной платформы в разы дороже и не так эффективно. Допустим, у нас в клиентах «Башкирэнерго» и «Башнефть» — поэтому у нас есть база поставщиков обеих компаний. Приходит «Мечел» — и за его тендеры конкурируют в два раза больше поставщиков.

Мэрия Москвы, например, сейчас активно продвигает историю с закупками «Бизнес может брать заказы у города». Они к вам с этим приходили?

Мы общались на эту тему на уровне партнерства. У нас нормальные отношения, мы обсуждаем разные вопросы. Но напряжение между площадками для государственных и для коммерческих закупок все-таки есть.


Про кризис

Вы будете в связи с кризисом поднимать стоимость пользования вашим сервисом?

Как ни странно, мы с 2005 года не поднимали тарифы. Как было по стандартному тарифу 9 тысяч рублей в месяц, так и осталось. Мы делаем все, чтобы и сейчас сохранить нашу тарифную линейку без изменений.

С чем это связано?

Еще Юрий Мильнер, будучи в составе совета директоров, сформулировал нашу основную цель: рост клиентской базы. Мы сейчас балансируем между доходностью и ростом.

То есть ваши небольшие тарифы позволяют быстро наращивать клиентов?

Да. Есть простой путь — индексировать тарифы, а есть более сложный, но более правильный: предложить клиенту широкий спектр сервисов и дополнительных продуктов там, где мы можем увеличить средний чек.

Сколько вы выпускаете новых дополнительных продуктов в год? И какие они?

Процесс закупочной деятельности не ограничивается тендерами. Сюда входит, например, предоставление банковской гарантии — мы предложили клиентам электронную гарантию. Сделали электронный репозиторий — по разным тендерам вам иногда нужно предоставить до 80% одних и тех же документов. Раньше нужно было все это подшить и передать в компанию и в банк, а теперь можно скачать в репозитории и отправить онлайн.

В год выпускаем 2 — 3 дополнительных сервиса, в том числе в партнерстве с другими компаниями.

Если говорить о партнерских продуктах — насколько вы открыты, чтобы пришел какой-то стартап и предложил технологию?

Максимально открыты. У нас даже есть подразделение, у которого KPI — партнерства и «умные» сделки. Мы ищем. У B2B-Center большая база поставщиков и заказчиков. Предлагать им дополнительные сервисы, такие, например, как логистика, — очень разумно.

А как обычно делитесь доходами от партнерских проектов?

Это всегда определяется индивидуально. Вначале мы делаем пилот и смотрим, где точка лидогенерации. Экспериментируем.

Ваше русскоязычное название — «Центр развития экономики» — означает вашу миссию?

Это родовая травма :) До 2007 года у нас была компания с аббревиатурой ЦРЭ, «Центр реноваций энергетики».  Когда создавалось акционерное общество, мы решили внести изменения, сохранив аббревиатуру. В общем, мы сделали несколько подходов к трем буквам, выбор был нешироким.

Бойко говорил, что раньше компании за его спиной пугали друг друга, что вот он продаст кому-нибудь площадку — и конкурент получит всю базу поставщиков. Сейчас происходят такие разговоры, не знаете?

В последнее время нет. Образованность рынка возросла. В 2007-м году мы спросили журналистов, как они нас воспринимают. Они ответили: «Вы вроде и не энергетическая компания, и не интернет-магазин. Мы не знаем, кто вы». С тех пор, конечно, государство сыграло большую роль в популяризации электронных торгов. Так что сейчас объяснять каждому, что такое ЭТП, не нужно.

Продолжение следует.

Фото предоставлены компанией B2B-Center.


comments powered by Disqus

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно