Евгений Купко — серийный предприниматель, создатель сетей «БлинБери» и «СушиВесла» и главный учредитель благотворительного фонда «Маленькие люди». Свой бизнес он начал в Волгограде, а сейчас его заведения можно найти в 20 регионах России и в ОАЭ. Форматы размещения — самые разные: мобильные рестораны, «стрит»-блинные с посадочными местами, фудтраки, локации на фудкортах в торговых центрах, на вокзалах и аэропортах, например, в Шереметьево и Внуково.
Цель Купко — к 2030 году открыть 1000 ресторанов и сделать «БлинБери» лидером в своем сегменте. В интервью RB.RU он рассказал, почему предпочел блины франшизе KFC, как менялось позиционирование «БлинБери», как сеть отстраивается от «Теремка» и Burger King и что позволило ей появиться в крупнейших моллах Дубая.
«БлинБери» в цифрах:
- 2012 — год основания;
- 72 локации — корпоративная сеть;
- 23 локации — франчайзинговая сеть;
- 17 партнеров-франчайзи;
- 3 млрд рублей — оборот компании за 2022 год, 4 млрд рублей — 2023 год (по данным компании);
- 1,7 млн рублей — средняя выручка одной блинной в месяц.
— Ты еще в школе начал заниматься бизнесом: продавал скупщикам абрикосы, торговал вареной кукурузой. Как вышло, что в вуз ты поступил на юридический факультет?
— В старших классах у меня еще не было понимания, чем я хотел бы заниматься. Все предпринимательские попытки были неосознанными. На мой выбор повлияло два обстоятельства. Во-первых, у меня были проблемы с математикой, поэтому в специализированные вузы я не проходил. Во-вторых, я с детства хотел стать милиционером, бороться за справедливость, защищать слабых.
После юрфака я три года работал в прокуратуре, но в основном сидел за компьютером. Я не понимал, почему со своими двумя метрами роста и разрядом КМС по дзюдо занимался теми же задачами, что и хрупкая девушка-следователь в соседнем кабинете. Да и характер у меня был явно не подходящий: я очень эмоциональный, часто вспыльчивый, действую рискованно. Для бизнесмена это хорошо, для прокурора — нет.
Я начал заниматься бизнесом, простым и понятным. Я рано стал отцом — в 23 года, и главной мотивацией для меня было прокормить семью.
— Тогда ты запустил прокат видеокассет, верно?
— Прокатом я занимался все университетские годы. Потом — строительством и продажей гаражей, заборов, дач, металлопрокатом. Сейчас бизнес-тренеры вроде Тони Роббинса говорят о том, что, пока вы молодой, надо вписываться во все подряд и получать новый опыт. У нас с друзьями не было коучей, но мы так и делали. Это было настоящее серийное предпринимательство. Какие-то проекты были удачными, какие-то — не очень. Но в итоге всё это привело к желанию создать что-то осознанное и большое.
— Так появилась сеть «БлинБери»?
— Да. Изначально, в 2010 году, мы с партнерами сделали проект «СушиВесла». Тогда был хайп на паназиатскую кухню, поэтому мы запустили свою сеть, чтобы заработать денег. Сейчас в корпоративной сети — 78 точек «СушиВесла», еще 13 открыты франчайзи.
С «БлинБери» было по-другому. Я тогда ездил по России и выбирал проекты, рассматривал франшизы KFC, Sbarro, Subway. А когда на Павелецком вокзале в Москве попробовал блины, осознал, что именно такой продукт хочу.
Спустя годы я рефлексировал на эту тему и пришел к выводу, что начал делать этот бизнес потому, что он вызывал у меня приятные эмоции и отсылал к детству, к тому времени, когда папа по субботам пёк блины. Папы уже нет, но я с теплом вспоминаю эту традицию.
«Блинбери» в Красноярске. Фото: источник
— Получается, успеху бизнеса помогло в том числе то, что ты лично привязан к продукту?
— Думаю, так и есть. Наверное, если бы я решил развивать франшизу KFC, смог бы заработать столько же или даже больше. Но не так много бизнесов вызывают такую гордость и приносят моральное удовлетворение. Деньги — это гигиена, маст хэв. Любой бизнес можно сделать прибыльным, если понимаешь, что такое бизнес-подход, но далеко не с каждым у вас будет душевная близость.
В последнее время гости стали более открыто делиться своими впечатлениями в соцсетях. По фидбеку я вижу, что сеть «БлинБери» уже стала частью жизни разных городов. Люди связывают с нами определенные ожидания, выстраивают график своего дня с учётом посещения наших точек.
— Вашим первым слоганом было «Сладкий, рыбный, мясной, овощной. «БлинБери» — выбери свой». Как менялось позиционирование сети за годы?
— Этот вопрос классно коррелирует с вопросом, не надоело ли вам делать одно и то же дело. Мне его часто задают. Я каждый раз пытаюсь объяснить, что и компания, и задачи постоянно меняются. Например, создание собственного бренда и продукта, айти-компании и франшизы — это три абсолютно разных бизнеса, которые требуют своих компетенций.
С франчайзи «БлинБери» работает с 2020 года: первыми партнерами стали предприниматели из Пензы. Компания предпочитает сотрудничать с уже состоявшимися бизнесменами, однако каждый все равно проходит трехнедельное обучение в «БлинБери Академии». В процессе он учится и управлять бизнесом, и печь блины.
Отдельное направление работы — ИТ. В 2020 году «БлинБери Групп» открыла айти-компанию «Фудтех Лаб», которая сделала программную платформу для «СушиВесла» и «БлинБери». Сегодня у «БлинБери» есть мобильные приложения для клиентов и курьеров, цифровое меню. Автоматизированы кассовые решения, взаимоотношения с поставщиками, аналитика, технико-технологические карты, маркировка воды и молочных продуктов.
Заходя в новые локации, мы тоже решаем разные задачи, а значит, используем разнообразные маркетинговые инструменты. Где-то нам важнее показать начинки, а где-то — что наш блин можно взять с собой.
При выходе в Дубай мы столкнулись с тем, что, как и в других странах, люди привыкли есть блины на тарелке. А ещё во многих кафе там есть аналоги наших блинов с простыми начинками, от сыра с ветчиной до нутеллы и банана. Сейчас мы приучаем местную аудиторию к тому, что внутри блина находится титульный продукт — целое блюдо со множеством ингредиентов. Исходя из этого выстраиваем коммуникацию.
Так, кстати, родился один из наших новых слоганов: «БлинБери — целое блюдо в блине». Он указывает на многообразие наших начинок и на то, что блин может был полноценным приемом пищи.
— Правильно ли я понимаю, что take away — это одно из важных преимуществ для вас?
— Это так. Многие сети сейчас двигаются в сторону расширения структуры потребления и формата take away. Продукты, которые удобно есть на ходу, предлагает большинство крупных игроков. В «Додо Пицце» сделали додстер, в KFC — стрипсы, и так далее. Все они попадают в общемировой тренд быстрого, мобильного потребления в мегаполисах.
Могу рассказать интересный кейс про то, как мы заходили со своим продуктом в Международный аэропорт Сочи. Тогда их компания-консультант, которая управляет 40 аэропортами по всему миру, делала конкурс концепций среди заведений. Мы выиграли, и местный менеджер по секрету рассказал, почему выбрали именно нас.
Одной из важных причин было как раз то, что наш продукт можно взять с собой. Казалось бы, почему, ведь мы в любом случае будем платить аренду? Однако наша концепция позволяет увеличить выручку с квадратного метра в среднем на 25%. В стандартном кафе человек, который не смог найти место, скорее всего, развернётся и уйдёт. А если продукт удобно есть на ходу, клиент останется, даже если посадочных мест нет.
Евгений Купко. Иллюстрация: RB.RU
— Читала, что при выходе в Дубай вам тоже давали обратную связь о вашем продукте. Что именно говорили?
— Для того, чтобы открыть «БлинБери» в Дубае, мы прошли конкурс в Emaar Properties. Это инвестиционная компания и крупнейший девелопер в ОАЭ. Им принадлежит практически вся коммерческая недвижимость города. В рамках конкурса нужно было показать юридические документы, финансовое обеспечение, а также защитить свою концепцию. Последний этап — самый сложный.
Мы сделали ставку на продукт-шоу, продукт-развлечение, принцип открытой кухни. В этом случае продукт готовится прямо перед гостем, на первой линии. Это дает дополнительный канал коммуникации с ним. Ближневосточный рынок ценит, когда в одной концепции реализовывается и скорость, и качество, и высокие стандарты вкуса, и эмоции. Им важно, чтобы фудкорт не был безжизненным местом, где выдают холодные бургеры.
Повлияло также отсутствие прямой конкуренции. На любом фудкорте вы можете найти бургерные, пиццерии и сэндвичи. Это некий стандартный набор. Когда на рынок выходит что-то оригинальное, это сразу привлекает внимание.
— На какой стадии сейчас находятся ваши точки в Дубае?
— Мы уже вовсю работаем в Dubai Marina Mall, с середины января запустили «стрит» в Bluewaters Island, в этом году откроемся в Dubai Mall. У нас выверенные коммуникации: дубайский офис интегрирован в офис управляющей компании «БлинБери Групп» в Волгограде. Ребята прилетают в командировки, поддерживают друг друга. Дубай для нас — это не просто рынок для зарабатывания денег, это ещё ресурс для будущего и референтный город для выхода в другие страны.
— С какими сложностями вы столкнулись при выходе в Дубай?
— Наш выход в Дубай — это в чистом виде стартап, поэтому сложно для меня было все. Пришлось заново пройти все процессы, с которыми мы уже сталкивались: регистрация компании, открытие счетов, поиск поставщиков, заключение договоров. О том, как это происходило в России, я уже забыл, как о страшном сне. А здесь всё пришлось делать заново.
Большая проблема — банкинг. Иногда кажется, что зайдёшь в банк — а там будет сидеть человек у костра и палкой рисовать на песке проценты. В условном Сбере мы открываем приложение и делаем сразу все: открываем счета, переводим деньги, получаем кэшбек, оплачиваем ЖКУ, проезд, перелеты. Это наша реальность.
Для Дубая это пока недостижимая высота. Чтобы провести платеж, нужно потратить несколько часов. Чтобы получить какие-то банковские выписки — физически доехать до отделения. В итоге за целый день можно полностью вымотаться, а сделать всего пару дел.
Первый «Блинбери», открывшийся в Дубае. Фото: источник
— А если говорить про плюсы?
— Что даёт Дубай — это, конечно, разговоры с населением о будущем. Власти выстраивают стратегию развития города, публикуют статьи и интервью об этом, если ошиблись — признают свои ошибки, если все сделали правильно — гордятся этим. Они строят город будущего и объясняют, как планируют это делать: например, инвестировать в торговые зоны. Хочется стать участником этого прогресса.
Они постоянно сравнивают себя с внешним миром и публикуют всевозможные рейтинги: по объему привлеченных инвестиций, по безопасности, по частоте, по количеству развязок дорог. (Недавно Дубай занял третье место среди лучших городов мира, обойдя Нью-Йорк, Лондон и Париж. — Прим. редакции.)
Шейх Дубая в своей книге «Размышления о счастье и позитивном мировосприятии» формулирует такой тезис: «У денег ног нет», то есть инвестиции неотделимы от людей. А значит, нужно сделать так, чтобы человеку, который приезжает в эмират открывать бизнес, было комфортно. Ему нужна налоговая стабильность, юридическая защита, независимая судебная система, низкая инфляция.
Ко всему этому город методично идёт. Например, Дубай использует английское право как альтернативное для разрешения бизнес-споров. Плюс, они защищают курс национальной валюты за счёт государственных средств. А ещё город обеспечивает налоговую свободу. Это неизменные правила игры — нет такого, что в начале года у тебя будут одни законы, а в конце года — другие. В России такое бывает.
При этом в Дубае растущий рынок. Можно сравнивать с Россией 1990-х, когда бизнес быстро рос. Однако в РФ мы платили за риск. Это было обосновано, потому что даже если из пяти проектов выстреливал один, можно было за счет прибыли окупить все остальные. А в Дубае при этом правила игры как у современного продвинутого общества.
— Я правильно поняла, что в Дубае у вас нет прямых конкурентов?
— Нет тех, кто делает именно блинные. А вот с точки зрения общественного питания там настоящий алый океан, представлено много международных сетей: McDonalds, Burger King, KFC, Five Guys и другие. Плюс, есть местные сети, например, SALT Burger и Pickl. Так что косвенная конкуренция высокая. Одних только Starbucks в Дубае — больше сотни. Для сравнения, на всю Россию у них было 130 точек.
— Как вы отстраиваетесь от них?
— В Дубае мы отстраиваемся за счёт новизны, оригинальности блюда и вкуса. Несмотря на то, что конкурентов много, на фудкортах одни и те же игроки, поэтому что-то свежее, яркое и новое сразу выделяется. Важно держать высокое качество и при этом превосходить ожидания покупателя.
Это относительно просто, потому что никто не сравнивает бургеры или шаурму с блинами, разве что в ценовом отношении. А по цене мы на 13% дороже McDonald’s в Дубае, зато дешевле некоторых локальных концепций. В среднем блин у нас будет стоить 2-4 дирхама, то есть около 500-550 рублей.
Сотрудники «Блинбери»
— А если говорить про конкурентов в России? Кто это, помимо «Теремка», за счёт чего вы выделяетесь?
— В России помимо «Теремка» есть региональные сети. Это порядка 10 блинных, таких как «Русский блин», «Сибирские блины». В этом случае мы отстраиваемся за счёт подачи, сервиса, дизайна, ИТ. Мы выходим в конкретный регион и уже играем не против всего рынка, а против конкретного игрока, анализируем именно его и выбираем инструменты.
Если прямых конкурентов нет, ориентируемся, опять же, на косвенных. Когда заходим в небольшой город, нас сравнивают с другими московскими концепциями. Местные говорят, «О, вот это москвичи». Для жителей периферийной территории все модное, яркое, четкое, с брендингом и айдентикой — это про столицу. До СВО нас сопоставляли с Burger King, KFC, McDonald’s. Эта большая тройка занимала больше 30% выручки всего общественного питания. В других странах обычно нет такого перекоса. В России им дали карт-бланш: их поддерживали как государство, так и корпорации. Например, главным партнёром KFC был ВТБ.
При этом строить такой сетевой бизнес сложно, в этом меньше креатива и больше операционных менеджерских практик, технологий управления. Нельзя создать сеть на десятки тысяч точек с разнообразными продуктами и сложными вкусами, их все равно приходится упрощать. В этом мы выигрываем. Плюс, мы не используем химию, усилители вкуса, пластиковые приборы. Это также значит, что у нас короткие сроки хранения и более высокие затраты на логистику, списания. То есть мы доплачиваем за концепцию.
Однако не можем по-другому, потому что это ДНК бренда. «БлинБери» — это сеть family style. Когда мы проводим беседы с поварами, мы спрашиваем — готовы ли вы отдать то, что приготовили, своему самому близкому человеку?
В 2021 году оборот предприятий общественного питания в России достиг 1,87 трлн рублей. В 2022 году Росстат зафиксировал рост ресторанного рынка до 2,28 трлн рублей (оборот ресторанов, кафе и баров).
До ухода с российского рынка McDonald’s был одним из лидеров: на начало 2022 года у него было 850 ресторанов в 62 регионах, его доля составляла, по разным оценкам, 5-7%. Свои потери от прекращения работы в России и Украине корпорация оценила в 127 млн долларов. Для «БлинБери» уход одного из главных конкурентов стал возможностью: выручка на некоторых точках выросла на 100-150%.
— Что отличает вас от «Теремка»?
— У «Теремка» сильный бренд, поэтому мы сталкиваемся с определенной баннерной слепотой, особенно — в Москве. Мы в городе чуть больше года, а им — 25 лет. Поэтому во многих отзывах у нас есть отсылки к «Теремку». По сравнению с нами это четкая операционная машина. Ребята пережили много кризисов и проделали огромную работу, заняли четыре самых плотных региона России, где живет 20% страны — Москва, Московская область, Санкт-Петербург, Ленинградская область. У них почти в два раза больше средняя выручка с точки.
Но у нас разные стратегии. Мы позиционируем себя как более молодежных и ярких. У нас цифровое меню, электронные киоски, развитое мобильное приложение. Когда приходишь в «Теремок», ощущение, будто к бабушке попал. У них меню на газетке, упаковка с матрешками и так далее. И это тоже своего рода фишка, это ни в коем случае нельзя обесценивать. Мы совершенно разные, и это кайфово.
Плюс, мне все-таки кажется, что в нашей концепции заложено много смысла в пользу доброты, любви, энергии. Хотя, конечно, это бывает очень тяжело передать, особенно на расстоянии, когда твой бизнес делают партнеры в других регионах.
— Верно ли, что, в отличие от них, вы также делаете ставку на развитие франшизы?
— Да, как я понимаю, они ее не делают. Сам я верю в союз и энергию предпринимателей. Все свои бизнесы я делал в партнерстве. Мне нравится ездить на переговоры, объяснять, показывать прогресс. Я получаю удовольствие от того, что вдохновляю других ребят на создание чего-то большого в жизни. А многие предпочитают не делать франшизу и верят в свою корпоративную сеть. Каждая компания счастлива по-своему, поэтому все они разные, ровно как и люди.
.jpg)
В интерьере кафе используются яркие цвета
— Каких стратегий и подходов вы придерживаясь в управлении командой?
— Я бы сказал, что придерживаемся принципов прозрачности, открытости, уважения, наставничества, взаимовыручки. Если повар допустил ошибку в приготовлении заказа, мы просим его переделать блюдо и не ругаем за списания. Людям, которые приходят из других сетей, это бывает непривычно.
Мы долго жили в концепции «я тебя нанимаю», а сейчас происходит полное переосмысление и переориентирование на «нас выбирают». Пока это в меньшей степени относится к сотрудникам первой линии, но это мышление тоже нужно менять. Ведь эти люди часто вообще не измеряют свое решение работать в компании цифрами. Они обращают внимание на запах в заведениях, на то, как готовят блинчики, на атмосферу на собеседовании.
— А в случае с топ-менеджерами?
— В первую очередь делаем фокус на развитие, потому что ни один зрелый человек не пойдет в компанию, которая не ставит амбициозных целей. Все уже давно мыслят через формулу «я являюсь продуктом своей деятельности». Люди знают, что им нужны сложные задачи — не потому, что они мазохисты и хотят жить в офисе, а потому, что так развивается мозг. Они задаются вопросом, чем они будут гордиться через 10 лет. В основном приходится работать с такой мотивацией.
Я и сам хочу, чтобы мы стали вдохновляющим, интересным примером для других. Хочу показать, что компания из России может сделать международную «карьеру» и получить признание, что все ограничения в головах. Чтобы через 10 лет мог сказать: я достиг своего предела знаний и компетенций с учетом моих физических и эмоциональных возможностей. Это, конечно, очень сложный путь, на котором случаются разочарования.
— Завершая наш разговор, расскажи, какие у «БлинБери» планы на развитие?
— Корпоративная сеть продолжает расти, но медленнее. Мы решили, что будем открываться только в тех регионах и форматах, которые не могут запустить наши партнеры. В основном мы будем развиваться через франшизу, отдавать франчайзи готовые контракты, поддерживать их финансово. К 2030 году у нас есть задача открыть более 1000 локаций и найти 45 партнеров-франчайзи, у которых в среднем 10 точек в портфеле.
Сейчас у нас сложный период с первой международной итерацией. Меняется маркетинг, обновляется операционная команда. Для меня как для собственника и CEO очень важно, чтобы адаптация новых ребят прошла комфортно и бесшовно.
Кафе также можно открыть и по франшизе
— А твои личные планы?
— Продолжаю учить английский. В 2024 году у меня будет трехмесячное погружение с офлайн-образованием. С моими сколковскими друзьями из клуба Alpine Academy хожу в горы — мы ежегодно поднимаемся на две вершины. В начале 2023 года взошел на Аконкагуа, следующей точкой будет Денали (до 2015 года — Мак-Кинли. — Прим.). Через 2 года планируем подняться на Эверест.
Воспитываю четверых детей, трех сыновей и дочку. Стараюсь проводить больше времени дома. У нас с женой много совместных поездок и развития, например, общие обучающие курсы по воспитанию. Я никогда раньше этим не занимался, а сейчас немного жалею и наверстываю.
Еще я понял, что надо делить семейную и личную жизнь. Теперь я регулярно уделяю время себе: остаюсь наедине со своими мыслями, медитирую, выписываю вопросы, над которыми хочу подумать. Пытаюсь все это уместить в расписание — не получается, но стремлюсь. Я просыпаюсь раньше всех и примерно с 6:30 до 7:30 утра могу побыть один.
Сейчас у меня этап переосмысления себя. Мне стали безразличны вещи, которым я раньше уделял много времени и денег — машины, украшения, одежда. Я получаю удовольствие от совместного чтения книг и просмотра фильмов с семьей, обсуждения с ребятами впечатлений после восхождений, проектирования новых подъемов. Это то, что действительно делает меня сильнее.
Комментарии экспертов
Максимилиан Маликов, Бренд-директор сети кафе быстрого питания «Крошка Картошка»
Первая блинная ««БлинБери»» открылась больше 10 лет назад, за годы проект вырос в сеть из сотни точек общепита. Добрался бренд и до ОАЭ. Вижу в решении открыть ресторан в Дубае определенные перспективы, туда сейчас стекаются люди со всего света, а точки общепита в сегменте фастфуда пользуются большим спросом.
Основатель в одном из интервью отмечал, что пока планирует открывать заведения в ОАЭ самостоятельно, и только потом думать, делать ли там франшизу. Сейчас при грамотном подходе франчайзинговая бизнес-модель кажется особенно перспективной.
В целом в индустрии общественного питания идет тренд на так называемые заведения fast casual, в которых ценятся быстрое обслуживание и качество еды. Это что-то среднее между фастфудом и ресторанами, и все больше предпринимателей стараются развивать или открывать бизнес именно в этом направлении.
Кофейни также пытаются уйти от формата coffee to go и предлагать посетителям разнообразное меню не только по напиткам, но и блюдам, которые могут стать полноценным приемом пищи. Рестораны, сети фастфуда — и «Крошка Картошка» в их числе — сейчас активно экспериментируют с разными направлениями в гастрономии, знакомят потребителей с кухнями нашей необъятной родины, делая ставки на локальные продукты. Заведения пробуют различные форматы, пытаясь привлечь новую аудиторию.
Потребители сейчас избалованы, пресыщены всем, их уже сложно чем-то удивить, зацепить и, главное, удержать. Именно поэтому работа многих точек общепита, ресторанов — это один большой эксперимент, когда внедряются новые продукты, технологии приготовления и рецепты, а старые постепенно выводятся из меню.
Еще один тренд, который уже отчетливо прослеживается сейчас и будет актуален не один год, — открывать чебуречные, пирожковые, как в Советском союзе, только в современном формате и с большим разнообразием блюд. Популярностью пользуются и интерактивные заведения, где можно своими глазами увидеть, как выращиваются продукты для готовки, а также досуговые центры (музеи, галереи, выставки, театры), которые выполняют также функции точек общепита.
В погоне за клиентами компании активно работают над совершенствованием программ лояльности. Каждый старается выделиться, сделать непохожую на другие систему накопительных баллов, подключает игровые механики.
В завершение хочется отметить еще один важный, и даже неизбежный, тренд, который рано или поздно охватит всех, — роботизация. Компании, работающие в индустрии общественного питания как в России, так и за рубежом, стараются сократить расходы на персонал, использовать искусственный интеллект, роботизированные техники и другие достижения науки.
Сергей Горбунов, основатель платформы обучения для ресторанов ServiceGuru
Я думаю, интенсивное развитие «БлинБери» и выход на международной рынок стали возможными благодаря нескольким факторам:
- Международная универсальность продукта. Будь то crepe, pancake или наш русский блин — эта концепция понятна всем.
- Удобный формат to go, когда ты можешь взять продукт и съесть его на ходу либо в любом удобном месте.
- Технологичность. Большинство процессов внутри компании автоматизировано. Это позволяет минимизировать издержки и повышать эффективность опыта взаимодействия с гостем.
- Гибкость продукта и концепции, что позволяет адаптировать формат под изменяющиеся реалии рынка и гостевых предпочтений.
Основной тренд в индустрии общественного питания как в России, так и за рубежом — это рост направления fast-food/fast-casual. Это обусловлено возможностями быстрого масштабирования и доступностью продукта гостям.
И, конечно, ресторанный рынок сейчас сильно меняют новые технологии, в частности, нейросети. Я вижу, что искусственный интеллект внедряется во все бизнес-процессы: от управления и обучения персонала до предиктивной аналитики продаж и предугадывания запросов и ожиданий гостя.
От пресс-службы «Юнирест» (управляет брендами Rostic’s и KFC в России):
На сегодняшний день в индустрии общественного питания можно отметить общий тренд на разнообразие концепций.
Активно развивается внутренний туризм, люди путешествуют по России, пробуют разные национальные блюда и потом с удовольствием ходят в рестораны с кухней из того или иного региона, которые им понравились и которые они уже знают.
Также виден азиатский тренд, он пользуется популярностью у россиян. Востребованы и необычные сочетания вкусов в напитках, особенно среди молодежи. Эта тенденция пришла еще из ритейла, когда там стали появляться безалкогольные напитки с множеством нестандартных вкусовых комбинаций.
Также мы видим, что людям сегодня важна не только вкусная и качественная еда, но и эмоции, которые они могут получить в ресторанах и кафе за счет интересного дизайна, удобной планировки, приятного освещения. Все это создает атмосферу уюта и дает возможность приятно провести время с друзьями и близкими за вкусной едой.
Конечно же, как и во многих других индустриях, в общественном питании развиваются и цифровые инструменты. Сегодня все хотят быть максимально близко к потребителю, и самый короткий путь — всегда быть у него в телефоне. Поэтому игроки рынка активно растут и в этом направлении тоже, стараясь делать взаимодействие потребителя со своим продуктом максимально простым и удобным.
Иллюстрации: RB.RU
Фото в тексте: предоставлены экспертами
Фото «Блинбери» в тексте: предоставлены пресс-службой компании
Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!
Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter
Материалы по теме
- 1 Международный бизнес-форум «Мир возможностей» пройдет 23–24 апреля в Дубае
- 2 Как не попасть в жернова «конвейера экспатов» в Дубае
- 3 Как открыть бар в Дубае: опыт ведущей шоу «Бар в большом городе» Ирины Чесноковой
- 4 Высокий чек и бюрократия: открывать клинику в Дубае или нет
- 5 «Золотая виза» в ОАЭ: что учитывать предпринимателю при подаче заявления
ВОЗМОЖНОСТИ
29 апреля 2024
30 апреля 2024