Как проработать 16 лет в ИТ-компании и сменить 6 должностей: интервью HRD hh.ru Евгении Александровой

Евгения Александрова, HRD hh.ru

Про hh и профессиональный «шторм»

— Спрошу всё и сразу: почему hh.ru, какой была ваша первая должность здесь и что вы помните о первом собеседовании?  

— Это было очень давно — 2007 год. Мне было 19 лет, я работала в логистической компании менеджером по персоналу. В какой-то момент поняла: хочу другого. Хочу большую «белую» компанию, потому что я получала часть зарплаты «в конверте». Хочу интересных задач. Хочу развития в сфере трудового законодательства, так как по образованию юрист. В общем, поставила перед собой такую цель. 

Я искала работу, естественно, на hh.ru. И тут увидела вакансию от hh.ru и откликнулась на неё с мыслью: такая большая международная компания никогда меня не возьмёт! К слову, это про мифы и классные открытия в нашей жизни. Я отправила резюме на удачу и совершенно ничего не ждала, не переживала, не нервничала. Наверное, сейчас, оглядываясь назад, понимаю: успех приходит тогда, когда ты что-то делаешь с лёгким сердцем.

— Это была позиция HR-менеджера?

— Нет, это была вакансия специалиста отдела кадров — я же хотела развиваться в юридическом поле. Мне позвонили, пригласили на собеседование. Я даже помню, это был вечер какой-то пятницы. Меня очень тепло встретили, и мы разговаривали часа два. Это была такая классная, открытая беседа, я после неё шла и улыбалась, потому что август, солнце, светло, Сокольники. Даже в тот момент мне казалось: «Ну что ж, это просто собеседование», потому что у меня за плечами не было вау-опыта или суперпроектов. И тут мне делают оффер!

— И тут вы говорите: «Ой, мне надо подумать».

— Такого не было! Хотя тогда я узнала, что hh.ru — неиностранная международная компания. А дальше расскажу о том, что меня подкупило. Причём подкупило в прямом смысле. Я вышла в сентябре, и в конце года мне выплатили премию. Опять же шок: «В смысле? Ещё и премия будет?». Это был почти конец испытательного срока. И я на эту премию купила себе ноутбук — свой, личный! Кстати, он до сих пор работает. Понятно, что я им не пользуюсь, он мне дорог, как память. Как будто бы надо его уже выкинуть, но для меня это такая «сцепочка» с приходом в hh.ru.  

— Расскажите про свой рост.

— hh.ru развивался очень стремительно, мы, вообще, быстрая кампания. Вместе с ростом команды начал увеличиваться HR-департамент. Появилась Jira (прим. ред. — инструмент управления проектами, который помогает оптимизировать работу команды), что тоже было просто «вау», потому что до этого, по сути, у нас были привычные инструменты: почта, 1С и ножками дойти до человека. Развивались внутренние коммуникации и hr-проекты. Потом переезд на Годовикова в офис, в котором мы работаем уже много лет, он пережил несколько ремонтов. Всё было какое-то невероятное, новое, другое — много всего пережито на уровне эмоций. Тогда был офлайн, никакого онлайна, на собеседования люди приезжали в офис.  

— А сейчас большая часть собеседований проходит онлайн или всё-таки очно?

— Конечно, 99% собеседований мы проводим в онлайне. Но иногда руководители хотят встретиться с кандидатами лично, например, при подборе человека в HR-департамент. Плюс всегда есть финальная встреча с тем кандидатом, которому мы готовы сделать оффер. Мы всегда приглашаем его и показываем офис. Всё-таки человек выбирает нас, ему важно понять, как он доедет, где он будет пить кофе, куда ему нужно подниматься на лифте, как начнётся его день, кого он встретит, как его встретят — всё это имеет значение! Мы даём возможность человеку посмотреть на нас, потому что в онлайне можно бесконечно рассказывать про прекрасную компанию, но на деле всё это может быть не так. 

С другой стороны, нам тоже важно посмотреть человеку в глаза, может быть, даже снять напряжение, тревожность, потому что на собеседовании люди нередко скованы, нервничают и переживают. В офисе нам проще физически снять этот стресс. Хотя, конечно, ситуации разные, люди взрослые, мы никого не заставляем, человек вправе отказаться, и мы это поймём. Например, у нас работают люди, которые ни разу не были ни в московском офисе, ни в наших филиалах в разных регионах страны. Что было и остаётся ценным и тогда, и сейчас — это корректное, интеллигентное, дипломатичное, принимающее и понимающее общение. Много определений, но всё так!

— Есть какой-то портрет сотрудника hh.ru? 

— С точки зрения человеческих качеств, да, но мы не смотрим ни на цвет волос, ни на возраст, ни на, простите, знаки зодиака, потому что, я знаю, в компаниях бывают кейсы, когда руководители говорят: «Я не работаю со Скорпионами!». У нас такого, к счастью, нет. Чем разнообразнее команда, тем интереснее общение и работа. Это осознанная позиция в hh.ru. Возможно, поэтому у нас почти 400 сотрудников работают более пяти лет. И в этом есть частичка гордости. 

— Звучит так, будто в hh.ru всё так легко и прекрасно.  

— Кризисы тоже были. В 2008 году случился мировой кризис, и компанию штормило, мы были вынуждены сократить часть людей. Позже некоторые сотрудники вернулись в команду. Кризис 2014 года, естественно, коснулся всех, но тогда решения принимались итерациями, прорабатывались сценарии, и в каждом из них учитывалась безопасность людей. Да, не было премий, руководители урезали зарплаты и себе, и сотрудникам. Время было такое. Но для компании важнее было удержать команду. Очевидно, что любой кризис не вечен. Он когда-то закончится. И сохранять команду и с человеческой, и с бизнесовой точки зрения — правильное решение. 

— С профессиональной точки зрения тоже штормило?

—  После этих кризисных лет возникло ощущение «мне всё ясно». В такие моменты обычно принимаешь решение менять либо компанию, либо сферу. Мысль уйти из hh.ru для меня была какая-то невозможная. Поэтому я поговорила о моих настроениях и желаниях с руководителем, обсудила это с нынешним директором по организационному развитию hh.ru Мариной Львовой, и она предложила мне пойти в сферу, близкую к кадровому делопроизводству, — C&B. Говоря по-русски — компенсации и льготы. 

Учиться по советским учебникам и Agile-практикам

— Чему пришлось учиться, а главное — как? 

— Я не буду перечислять все курсы, но скажу, что в моей жизни было много конференций, и я, правда, верю в то, что на конференциях можно учиться. Если ходить туда учиться, а не пить кофе! Я была голодной до знаний и обожала слушать, смотреть, мне жутко хотелось это всё применять на практике. Наверное, это такое очень важное качество в HR — хотеть пробовать, делать, слушать чужой опыт, примерять его на себя. Что-то выходит, что-то нет. Но всегда есть вариант что-то смиксовать, какие-то кусочки «выцепить», что-то записать, поделиться с коллегами.

Из ярких моментов могу вспомнить обучение навыкам руководителя. В целом тоже можно бесконечно этому учиться, отрабатывать и тренироваться. Было много книг по менеджменту, про KPI's, какие бывают системы оценки эффективности. Я находила и советские учебники по экономике труда.

— Советские? Вот это сейчас неожиданно!

— Да! С жёлтыми страницами, написанные довольно сложным языком. Там описывались производственные нормативы, расчёты. Понятно, что для ИТ-компаний они не применимы. Но подходы и, вообще, логика расчётов одни. Может быть, кстати, юридическое образование мне помогло: ты учишься видеть реальность за сухим языком закона и документов, перекладывать ситуации из книг на жизнь. Мозг скрипит, читать сложно, но постепенно учишься видеть между строк то, что можно применить. И так во всём. Есть небольшой миф, что ИТ-компании какие-то не такие. Но команды состоят из людей, просто всё развивается чуть быстрее.

— Я так понимаю, учиться нужно было постоянно.

— В принципе, да, через какое-то время я стала руководителем направления по компенсациям и льготам, потом сходила в декрет (и там тоже была ещё та «учёба»), вернулась и через полтора года стала бизнес-партнёром по персоналу. Примерно в это же время было обучение по Agile-практикам: что такое гибкие методологии, какие ценности, почему это работает лучше. Дальше надо было учиться бизнес-партнёрству, и буквально перед пандемией я пошла на большой онлайн-курс Анастасии Мизитовой. 

— Как всё успеть?

— Какие-то вещи ты делаешь просто потому что «ну а кто?». Волей-неволей начинаешь расширять экспертизу, навыки, знания, систематизировать всё это. И всегда будет казаться, что недостаточно. В нашей культуре очень много фокусировки на «недо». Это бич России: мы всегда недостаточно хороши, всегда можно сделать лучше. Сейчас я предпочитаю другой подход: да, не идеально, но сделали! Попробовали и получили опыт. Уже на основе этого можно дальше делать лучше.

Это гораздо эффективнее, чем бесконечно долго искать идеальный мир, так ничего и не сделав. Кстати, с этим настроем я пришла к должности HRD. Компания росла-росла, и после аудита HR-функции мы пересмотрели структуру управления. Сейчас Марина Львова отвечает за глобальную бизнес-стратегию, а я — за задачи наших стримов: подбор, внутриком, C&B, администрирование. 

Про коучинг, менторинг и руководителей

— Как вы пришли от HRBP к HRD?

— Года два назад я поняла, что хочу работать с ментором, коучем, который будет вне компании и вообще не из ИТ. Который не знает меня, моих коллег, задач. Шла я с одним запросом, а ушла совершенно с другим, как это часто бывает. Мы сейчас с моим ментором в очень хороших отношениях. Даже прекратив работу, мы обмениваемся опытом, делимся наблюдениями, практиками, чем-то, что нас может профессионально обогатить.

— Как найти своего ментора? Сейчас это направление мегапопулярно! Кажется, даже слишком. 

— К сожалению, да, появились негативные коннотации. Советы какие… Во-первых, понимать, зачем тебе это нужно. Надо идти не просто потому что у всех есть, а с конкретным желанием измениться, посмотреть на себя с другой стороны. У меня были понятны слабые места, например, я боролась с синдромом самозванца: «В смысле HRD? Я буду HRBP всю жизнь, подождите, я не хочу больше ответственности, я не хочу расти — это страшно, это больно, это другой уровень общения, задач и видения». И когда это всё становится ближе: «Нет, я не могу, это невозможно, я не справлюсь!». Поэтому у меня был сформулированный запрос. Но я знаю, что люди зачастую приходят к коучу и без него. Тогда тебе помогают нащупать и понять план действий. Хотя этот план на самом деле составляешь ты сам, а коуч ведёт тебя за руку и помогает осознать вот эту силу.

— Как вы выбирали?

— У меня было четыре встречи с разными людьми, своего рода «смотрины». С каждой новой встречей я всё лучше понимала, с кем мне комфортно работать: какой у человека должен быть опыт, какие качества мне ближе, какой портрет. Я рекомендую, наверное, как и при выборе любого другого специалиста, провести внутренний «тендер» и для себя сформулировать критичные вещи, повстречаться с разными людьми.

Это был интересный опыт. Например, я пошла на встречу с одним из коучей, хотя изначально мне было интуитивно понятно: мы вряд ли сработаемся. Но иногда посмотреть и удостовериться, что это, правда, не твоё, тоже важно — самого себя проверить, что это не твой человек. Это как в HR — у тебя есть два-три кандидата, которые, кажется, идеально подходят на вакансию, и есть несколько, которые, скорее всего, нет, но встретиться и пообщаться стоит.

— Сколько по времени длится работа с коучем?

— Всё очень зависит от цели, от запроса. По-всякому бывает, зависит от материала, который приносишь к коучу, ментору, и от того, что может всплыть — что там под этими слоями человеческой судьбы скрывается. Очень важно быть откровенным и работать на результат, тогда всё получится. У меня на то, чтобы почувствовать изменения, ушёл год. 

— Можно ли руководителя в каком-то смысле воспринимать как коуча? Наверное, не каждый на эту роль годится. 

— Я искренне верю, что люди, которые нас окружают, нам даны не просто так. Конечно, и у меня были ситуации, когда казалось: «Ну за что?», а спустя время пришли ответы, почему и для чего. Важно находить для себя смыслы в работе. Я имею в виду великие смыслы. Не просто зарплата или чтобы тебя не трогали с 9:00 до 18:00, а задавать вопросы: для чего я здесь, что я делаю, почему я это делаю, чего я хочу.

И вот этот вопрос: кем вы видите себя через пять лет — это на самом деле не такая уж и банальщина. Из этого вопроса сделали мем, но он совсем не смешной. Это хороший повод порефлексировать на тему: «Неужели я эти пять лет буду то же самое делать с тем же самым руководителем?». И каждый раз ты должен сам себе отвечать: я здесь, чтобы развиваться, как профессионал, учиться чему-то новому. Все люди нас учат. Подумайте, чему учит вас ваш руководитель.

— Подумаю.

— Сейчас скажу очень прямо: надо говорить руководству, что ты хочешь делать! Не люблю этого выражения, но здесь оно подходит — словами через рот. Я думаю, мой рост связан с тем, что я приходила к руководителям и говорила, над чем мне интересно сейчас работать. Рассказывала, как я вижу процесс и как это можно осуществить. Я понимаю, что не к каждому руководителю можешь запросто прийти, но, кажется, взрослый человек всё-таки может найти подход, слова и аргументы, которые сработают с разными людьми.

— Говорить, даже если что-то не нравится? 

— Конечно! Подбирая слова, оценивая ситуацию, свои потребности и портрет человека, с которым разговариваешь. Из позиции «я хочу, чтобы всегда было так, как я хочу» очень сложно вести переговоры. Нужно по возможности понять позицию руководителя, прикинуть, какие аргументы будут важными для него. Есть ли у меня, что ему ответить? Есть ли у меня та ценность, которая ему нужна здесь и сейчас? Хочу ли я это делать? Какие ресурсы у меня для этого есть?

Когда понимаешь, что передо мной такой человек, ему важно вот это, бизнесу нужно это, вот такие у нас общие цели, можно идти дальше. Но, если вдруг ты осознал, что по своим внутренним причинам чего-то делать не хочешь, самое время решить, готов ты с этим руководителем или в этой компании двигаться дальше или нет. 

Возможно, это звучит легко, но, когда у тебя за спиной не очень большой опыт работы с разными людьми и руководителями, это дико сложно. У меня были разные ситуации. Бывало такое, что я три дня могла обдумывать будущий диалог с руководителем. Речь ведь не про спонтанность! Ты должен в себе покопаться, порефлексировать, а потом уже решиться. 

— У вас были случаи, когда говорить не получалось?

— Да, и я писала письма! Всегда страшно прийти и услышать отказ. Причём этот внутренний страх — «а вдруг» — тебя парализует. Там, где мне было совсем страшно, я спасалась письмами. Хотя, опять же, это про рост: услышать «это не то» и не воспринять это как персональную обиду. Дело не в том, что я не такая, в работе может быть тысяча разных вариантов сценариев, слоёв, и человек, который мне говорит «это не то», он видит ситуацию по-другому.

Мой опыт — такой, а у человека — вот такой. У меня квадрат, а у него треугольник. Уметь из квадрата зайти в треугольник, выйти из своей коробочки и посмотреть на ситуацию сверху — это то, что нас развивает. Если ничего в себе не менять и не смотреть на ситуацию с других ракурсов, то ничего и не изменится. 

— Как понять эту тонкую грань между импульсом к развитию от руководителя и токсичностью? 

— Мы видим мир своими глазами, не чужими. Нам, правда, может показаться что-то токсичным. А другой человек в то же время может думать: боже, я объясняю, объясняю, а он не понимает и не понимает. Токсичность лечится, наверное, откровенными разговорами. Признаться честно и сказать, что тебя обижает, что непонятно, задавать уточняющие вопросы, предложить свои варианты решения проблемы.

Тебе может казаться, что есть только один вариант — безвыходный, но их точно больше. Плюс многие стесняются говорить о своих достижениях, результатах, а это ведь тоже часть работы, причём очень важная! А так, представьте, руководитель слышит только о проблемах. Какое у него впечатление складывается? Важно приносить ещё и хорошие результаты и спрашивать, если что-то непонятно. Инициатива становится наказанием только в одном случае — если ты не уверен, чего ты хочешь.

С другой стороны, я понимаю, что есть люди, с которыми тяжело работать. Они могут быть прекрасны, но продуктивной работы не получится по разным причинам. Например, коллега похож, не знаю, на твою первую любовь, которая тебя бросила, и с работой это вообще никак не связано и против логики, но все мы люди! То что отличает hh.ru — понимание, что мы разные и по-разному иной раз воспринимаем одно и то же. У нас в культуре принято разговаривать открыто. 

Об HR и роли HRD 

— Мы много говорим сегодня о культуре открытости в hh.ru. Это пошло от HR?

— В первую очередь, от руководства компании. В hh.ru всегда была тесная связь между бизнесом и HR. Без этой связки HR превращается в функцию, которая сама придумывает проекты, сама их делает, сама радуется. Это химия, которую сложно объяснить, но все директора в hh.ru пропитаны тем, что люди — это про HR, а HR влияет на людей. Мы внимательно следим за изменениями, участвуем во всех менеджмент-митингах, чтобы понимать, какие челленджи стоят перед бизнесом, в какую сторону мы идём, и рассказывать об этом большой команде hh.ru. И мы стараемся запускать проекты, нужные людям.

Нам всегда хочется и важно найти уникальное, ценное для наших целей. Это касается и корпоративной культуры, и ДМС. Мы сами проходим путь пользователя — нашего сотрудника, узнаём, что интересно, что нравится, устраиваем встречи с директорами филиалов, чтоб понять, что пользуется популярностью, а что — не очень. Наш ресурс — это люди. Наши люди делают наш продукт. 

— Раз уж начали про HR, давайте отметим, чему, на ваш взгляд, нужно учиться современному HRD? Какие главные вещи?

— HR уже может всё, мне кажется. Мы и проекты внедряем, и изменениями управляем, и аналитикой занимаемся, сейчас новое веяние — это HR-архитектор, который автоматизирует процессы, выстраивает HR-систему. Люди, которые занимаются внутренними коммуникациями, они и дизайн создают, и видео снимают. Это как производство большого голливудского фильма, в котором всем занимается один человек. Вот это вот про HR сегодня.

В hh.ru и сейчас, и 10 лет назад мы говорили, что и HR — тот человек, который должен быть с бизнесом на одной волне. Здесь ничего не поменялось, но сегодня, наверное, это главный тренд, потому что политическая ситуация, демографическая ситуация — HR должен разбираться в этом и подсвечивать разные стороны бизнесу, уметь быстро взять это в свои «лапки», встроить в свою стратегию, в процессы.

Дальше — гибкость, про которую тоже все упоминают, но мне бы хотелось сказать о другом. HR должен помогать бизнесу быть гибким по отношению к людям. Это такая опора, которая аккуратно, заботливо, методично помогает, внедряет, трансформируется вместе с окружающим миром. Сейчас много всего происходит, и нужно уметь к этому относиться как: «Что ж, и это сможем!». 

Следующая история — ценность людей. Видеть ценность каждого, уметь распознать, применить, быстро переставить, возможно, где-то переучить. Опять же, это всё связано с гибкостью.

Мир уже не будет прежним, цифровизация везде — об этом тоже не стоит забывать. HR уже давно там. И всё-таки ещё есть стереотипы относительно HR, и надо нам научиться эти мифы в головах бизнеса разрушать. Сообщество HR во всей России должно рассказать бизнесу, что HR — это не только подбор, это не «кадровик», это больше и шире. В первую очередь, это функция, которая обеспечивает безопасность бизнеса. 

— Как этого добиться?

— Только наращивая экспертизу. Волшебной пилюли нет, нужно учиться у всех, везде и всегда. Это и книги — следить за новыми, возможно, перечитывать старые, я сейчас, например, подумала про Кови. Учиться у людей вокруг и быть с открытым сознанием, всегда немного сомневаться в правильности своих суждений. С одной стороны, мы говорили про синдром самозванца и то, что это плохо. Но капелька сомнения как раз даёт вот эту силу — изучать.

Ходить на конференции, в хорошем смысле подглядывать, учиться на опыте других — это очень классная практика. Личное обучение, микротренинги, сейчас же очень много вебинаров, которые организуются в сообществах: буквально за пару часов ты можешь от экспертов узнать про новую для себя тему — микролёнинг — наше всё.

— Можете назвать три вещи, которые вам как HRD, нравятся в hh.ru сейчас? 

— А можно не как HRD, а как сотруднику? Ключевое — это простота коммуникаций. Простота в хорошем смысле. Независимо от уровня должности мы общаемся уважительно, спокойно, без дополнительных каких-то «не могли бы вы». Мы все здесь — взрослые люди, которые пришли сюда, чтобы развивать нашу компанию, бизнес. 

Второе — мы понимаем степень и зону своей ответственности и знаем, что можем влиять на всё. «Я маленькая пешка, что я могу сделать?» — вот этого у нас нет! Ты можешь предлагать, обсуждать, высказывать своё мнение, опять же, уважительно, дипломатично. Вот эта культура открытости, культура честности — это важно сохранить. Это делает нас людьми. 

Третье — то самое внутреннее желание делать хорошо, притом что бюджет, как и в любой компании, всегда ограничен, время тоже. Вот это стремление сделать классно даже в условиях ограничений, гордиться результатом — я это вижу в наших ребятах. Полагаю, это такая очень сильная штука, которая мотивирует нас продвигаться вперёд и не позволяет закиснуть. Люди здесь развиваются — это их внутренняя потребность знать больше, делать лучше, переходить в другие области. Такое тоже у нас есть. Из секретаря — в маркетинг, из маркетинга — в продажи. 

— Что хотелось бы поменять? 

— Мне так нравится, когда все в офисе! Просто я люблю наших людей, они классные! Вы спрашивали, если я чего-то не знаю, как я с этим справляюсь. Иду к ним! У нас такая культура: ты можешь прийти и получить опыт. И это нормально, в этом нет ничего стыдного — сказать, что ты чего-то не знаешь или у тебя что-то не получается. 

— hh.ru для вас — это про что?

— Не хочу говорить про любовь, потому что любовь бывает разная. А hh.ru — это про свободных взрослых людей.

Фото на обложке: предоставлено пресс-службой hh.ru

Реклама
ООО «ХЭДХАНТЕР»
erid: 4CQwVszH9pUhpzvK8SD