«Венчурные инвестиции — это миллион, который можно потерять». Основатель JivoSite о проблемах молодого бизнесмена

Слушать это интервью:

Аудио обработано сервисом БелаяТрость.рф.

– Ты учился в МГТУ им.Баумана и получил MBA в Калифорнийском университете. Образование пригодилось в карьере? 

– Бумажки никто ни разу не спросил. Дело в том, что я по найму работал всего один раз еще на третьем курсе, поэтому спрашивать особо было некому. 

Нужны не бумажки, а тренировка мозга. В Бауманке мало что объясняли и много спрашивали, поэтому приходилось самому разбираться в довольно сложных вещах. 

Университет — это относительно проверенный способ, как из школьника сделать специалиста с системным мышлением. Конечно, можно обойтись и без вуза. Проведу аналогию: если ты хочешь накачать мышцы, то можешь пойти в качалку или поднимать камни. И так, и так, вероятно, сработает. Качалка просто более привычный вариант. 

– А MBA тоже для тренировки мозга?

– Да. Туда я пришел с программерским образованием и с программерским опытом работы: знал, как кодить, но ничего не понимал в бизнесе. Мне было полезно включить другое полушарие и подумать не про технику, а про экономику. 

Сама информация, которую нам давали, сейчас неактуальна. Есть, конечно, базовые вещи, которые не меняются. Например, принципы управленческого учета. Таких знаний только 20%, остальное — это опять-таки упражнения для мозга: разбор кейсов, дискуссии, выступления.

– До JivoSite ты работал в Svetets и Octoline. Как этот опыт на тебя повлиял?

– Сначала я пришел программистом в Svetets, там писал сервисную платформу для операторов связи. Я был единственным программистом на проекте, а потом привел еще 15 человек из Бауманки в команду. Octoline получился, когда я предложил основателю Svetets предоставлять малому бизнесу виртуальный колл-центр на базе разработанной платформы. Он стал инвестором, а я генеральным директором. Оказалось, что продавать минуты телефонии муторно. Мне захотелось сделать что-то свое, завязанное не на минутах, а на пикселях. И тут пришла идея JivoSite.

– Какие ошибки вы с партнером допустили на старте JivoSite?

– Давай сначала я немного помучаю тебя лирикой. Ошибок в бизнесе не существует. Предположим, ты сейчас принимаешь какое-то решение. Через некоторое время оборачиваешься и видишь, что можно было сделать по-другому: дешевле, быстрее, эффективнее. Это не значит, что тогда ты допустила ошибку. Просто сейчас у тебя есть больше информации и ты можешь принять более взвешенное решение на основе полученного опыта. Или другой пример. Вот ты что-то попробовала внедрить, а оно не сработало. Но отрицательный результат — это тоже ведь результат, правильно? Теперь ты знаешь, что это вариант отпадает, и изучаешь другие. Мы в JivoSite пробовали некоторые вещи, которые не полетели, приняли это к сведению и пошли дальше. 

– Давай тогда говорить не об ошибках, а о неудачных решениях и неправильных гипотезах.

– Наша первая провальная гипотеза: продукт надо продавать маленькими кусочками, чтобы дать пользователю возможность выбрать те кусочки, которые ему нужны. На деле получается, что вместо одного барьера конверсии клиента в оплату мы имеем 10 барьеров, и каждый надо преодолеть. Затрачивается уйма усилий и денег. В итоге от идеи «маленьких кусочков» мы отказались и перешли на фримиум-модель: продукт существует в двух версиях, бесплатной и платной. Так продавать стало гораздо легче. 

Еще мы ошибочно думали, что если продукт дешевый, то ему не нужен отдел продаж: привлекали толпу народа в бесплатную версию, и часть из них сама по себе конвертилась в платную. Когда мы все-таки наняли менеджеров по продажам, конверсия в оплату повысилась в два раза. В итоге отдел продаж принес больше денег, чем мы на него потратили.

Была гипотеза, что нам понадобится офис для команды разработки. Изначально мы нанимали всех программистов на удаленку и считали, что это до поры до времени. Ничего подобного, мы до сих пор работаем дистанционно. У нас есть бэк-офис в Москве, там сидят только 25 человек из 130: часть отдела продаж, бухгалтерия, кое-кто из продуктологов и маркетологов. Вся разработка и техподдержка до сих пор на удаленке. 

– Неверные решения наносят ущерб самооценке?

– Обычно провальные гипотезы стоят мне дорого, в прямом смысле, однако я более-менее научился с этим жить. Понимаешь, нельзя приготовить яичницу, не разбив яиц. Не обязательно делать все правильно, главное — прийти туда, куда ты хочешь прийти. Мечтаешь построить бизнес? Неважно, сколько ошибок ты сделаешь, если в конечном итоге у тебя получится. 

– Были менторы, которые помогали на старте? 

– Нет, поначалу во всем разбирались сами. Потом уже я стал нанимать консультантов, чтобы построить отдел продаж, внедрить agile, повысить эффективность маркетинга.

Консультанта стоит брать, если есть конкретная задача и деньги, чтобы оплатить его услуги (а они стоят дорого). Причем надо искать того, кто сам закатает рукава, будет работать с сотрудниками, анализировать метрики, рынок. Красноречивые менторы-стратеги, которые раздают советы мышам стать ежиками, в команде не нужны. 

– Какие трудности были в найме? 

– Если взять 7 лет существования компании, то мы пропорционально росли с каждым годом от 2 до 130 сотрудников.

Мы часто угадываем и нанимаем людей, которые вносят значительный вклад в развитие компании, но и регулярно нанимаем тех, в ком разочаровываемся. Например, у нас был сотрудник, который свою работу аутсорсил индийцу. Первое время этот программист что-то выдавал, а потом мы заметили, что он сам не разбирается в коде, который написал. Разобрались и уволили. 

– Есть принципы, по которым ты подбираешь людей?

– Существуют формальные критерии и субъективные. Формальные — это опыт, знания, общая адекватность, логика, скорость мышления, иностранные языки. Тут всем все понятно: чем у человека больше релевантных знаний и умений, тем лучше. А субъективная часть: получится ли у тебя с этим человеком построить команду. 

Методики выявления таких вещей не существует. Есть драйв или нет драйва: вот как это проверить? Либо ты находишься на одной волне с человеком, либо нет. 

– Вначале ты сам выполнял функцию техподдержки и получал обратную связь от клиентов. Как сейчас, когда компания выросла, держать руку на пульсе?

– Да все так же: открываешь приложение, заходишь в чат и общаешься с клиентами, читаешь отзывы в App Store, просматриваешь письма, которые приходят на общую почту. Мы как-то давали задание всем программистам сидеть в чатах и отвечать клиентам. Недавно разговаривал с ребятами из WordPress, у них такая практика обязательна для всех сотрудников, не только для айтишников. Это сложно, никому это не нравится, но дело важное. 

– Вы привлекали инвестиции в проект? 

– Нет. Первую версию JivoSite разработали сами месяца за три, сэкономили на программистах. Потом правильно настроили модель фримиум: бесплатный продукт получился достаточно полезным, чтобы люди были довольны и рассказывали о нас, но в то же время были весомые аргументы для перехода на платную версию. Это позволило избежать расходов на маркетинг. К тому же мы делали сервис, когда конкурентов по сути не было, а рынок e-commerce быстро рос. Все эти условия в совокупности позволили запуститься без инвестиций. Если какого-то условия не было бы, не факт, что мы бы так взлетели. 

Знаешь, что такое венчурные инвестиции? Это миллион долларов, который можно потерять, и никто из-за этого не расстроится. Например, инвестор вкладывает в стартап 3% от своего портфеля: прогорит, значит у него как будто на 3% меньше прибыль на капитал стала, а может выиграть, и тогда 3% превратятся в 20%. 

– В чем ты сейчас сам хочешь прокачаться в карьере? 

– У меня последние несколько лет работа такая, что приходится руководить руководителями. И это сложнее, чем казалось. Построить команду офицеров, которые любят свою работу и имеют четкий план, как развиваться, не так просто. Тут нужны разные навыки, и, наверное, мне надо много их приобрести. 

Когда командуешь руководителями, ты не можешь их микроменеджить, делать их работу за них. У меня много созвонов, где мы обсуждаем процессы и цели. Иногда я шучу, что стал как говорящая голова. Однако какую-то часть задач приходится делать самому за ноутбуком, банально отчеты просмотреть. Вчера, например, настраивали Google-аналитику с ребятами: пришлось документацию почитать, покликать что-то там. Совсем отрываться от жизни нельзя, надо представлять, что в мире и в компании происходит. Иначе руководители будут приходить, чтобы обсудить проблему, а ты вообще не в теме. 

– У тебя случалось рабочее выгорание, когда даже почту нет сил проверить?

– Нет, такого не было. Я не считаю проблемой, когда у меня 100 писем на почте. Использую специальные ярлычки, чтобы сразу заметить важные сообщения. Например, от американского бухгалтера или от Facebook. В инбоксе может лежать куча разных писем, которые тоже стоят внимания, но в случае срочности мне и в WhatsApp напишут, и позвонят. Я думаю, что идея с zero inbox — это паранойя. 

Я работаю на удаленке, поэтому знаю, как сбалансировать работу и семью. При этом, если созвон стоит на 10 вечера, я могу спокойно отойти поговорить и потом продолжить играть с дочкой. 

– Выходные для тебя — это отдых или еще один рабочий день?

– Однозначно отдых. Я стараюсь на выходных не работать и сотрудников прошу так делать. Не просто же график «пять-два» придумали. Надо понимать, что бизнес — это не спринт, а марафон.

– Как ты думаешь, открыть свое дело может каждый?

– Может каждый, хочет не каждый. Для этого нужно не говорить всем вокруг, что ты решил бизнесом занять, а реально идти и делать.