Мария Илюшина

Как МТС нанимает сотрудников на работу

В рамках конкурса «Телеком Идея» Rusbase пообщался с Михаилом Архиповым — вице-президентом по управлению персоналом ОАО МТС.


Компания МТС проводит конкурс проектов #ТЕЛЕКОМИДЕЯ в пятый раз. В этом году проект присоединился к федеральному акселератору Generation S, став основой для его отраслевого трека Telecom. Организаторы ждут телекоммуникационные проекты в области академических решений, биомедицины, экологии, образования, финансов и ЖКХ. Они должны быть направлены на развитие городской среды и базироваться на мобильных или фиксированных сетях передачи данных.

Заявки на участие в конкурсе принимаются до 25 июня. Подать их могут жители России, Украины, Армении и Белоруссии в возрасте до 35 лет. В конце июня экспертный совет выберет 50 проектов для дальнейшего участия в конкурсе. Итогом программы преакселерации станет Demo Day, который определит участников корпоративного акселератора. Финалисты акселерационного этапа поедут за рубеж в образовательный телеком-тур.

В этом году в честь 5-летия конкурса Rusbase и МТС запустили онлайн-игру #ТЕЛЕКОМИДЕЯ и разыгрывают призы. В рамках проекта мы взяли интервью у Михаила Архипова — вице-президента по управлению персоналом ОАО МТС. Он рассказал Rusbase о том, зачем большим компаниям проводить такие конкурсы, какие стартапы ищут и на что стоит обращать внимание при найме сотрудников в свой проект.

Как вы считаете, зачем крупным компаниям проводить подобные конкурсы? В чем польза?

Крупные компании сосредотачивают большое количество своих сил на операционной работе, на том, чтобы сделать ее качественнее, стремятся к повышению эффективности, и те, кто в этом преуспевает, имеет преимущество.

Мы понимаем, что живем в мире, который очень быстро меняется. И для того чтобы завтра не оказаться неактуальными, мы привлекаем молодых людей. Мы, конечно, стараемся делать это изнутри, у нас есть различные программы, например «Фабрика идей» для наших сотрудников. Однако очень важно иметь свежий взгляд и извне. Важно предпринимать попытки увидеть будущее, и в этом нам, бесспорно, помогают такие конкурсы, как «Телеком идея».

Для нас этот конкурс в первую очередь — возможность держать руку на пульсе, возможность получить какие-то идеи и проекты, которые можно затем реализовать. Это основное.

Также эти конкурсы мы используем для того, чтобы присмотреться к молодым сотрудникам, но это не первостепенная задача. По нашему опыту большинство участников таких конкурсов нацелено на то, чтобы делать свой стартап и свой бизнес. Мы же — компания с 70 тысячами сотрудников. Если ты к нам приходишь, то можешь построить очень хорошую карьеру, но она не будет, скорее всего, связана со стартапом, а потребует дисциплины и качественной операционной работы.

Какие проекты вы ищете? Что для вас идеальный проект?

Идеальный проект — «свежий», простой и понятный, с ясным горизонтом. Например, нам в меньшей степени интересны проекты, которые направлены на какие-то очень узкие сегменты, не массовые. Ищем что-то, что может превратиться в интересный сервис или продукт для наших абонентов и россиян в целом.

Как вы думаете, какие инновации сейчас нужны в сфере HR?

Хороший вопрос. Наверное, это проекты полезной автоматизации. В первую очередь технологии, которые позволяют гораздо дешевле, качественнее и эффективнее использовать вроде как привычные нам инструменты в целом. Если мы говорим про обучение, то, как правило, компании очень большие деньги тратит на относительно небольшое количество человек. Выделяется некий пул талантов, 20-30-100 человек, и на ограниченное количество сотрудников расходуется достаточно значимый бюджет. Нужны технологии, которые могли бы за такие же или меньшие деньги повысить качество и разработать программы развития, доступные в идеале для всех сотрудников, которые хотели бы в этом участвовать. Второе направление, которое я бы выделил, это автоматизация каналов коммуникации между компанией и каждым сотрудником, коммуникации между руководителем и каждым подчиненным. То есть нечто сближающее сотрудников и повышающее эффективность взаимоотношений. Каждый качественный руководитель не должен забывать, что он отвечает не только за выполнение КПЭ, но и за формирование, управление, мотивацию своей команды на ровне с HR -ом. с Третье направлено больше внутрь самого HR, это поиск возможностей для улучшения собственной эффективности и эффективности HR-процессов с помощью централизации, автоматизации.

Как в МТС выстраивается работа с сотрудниками? Какие технологии используются?

На наш взгляд, пока нет комплексного IT-решения, которое было бы для нас максимально эффективным, покрывало все HR-процессы и стоило относительно недорого. Если бы такое решение было, то, я думаю, все компании давно бы уже им пользовались. В разное время по разным направлениям какие-то компании предлагают более интересные решения. У нас на данный момент HR-процессы и инструменты автоматизированы в семи IT-системах. Конечно, это не добавляет удобства пользователям, но каждый процесс в отдельности устроен достаточно эффективно.

В целом системы должны быть простыми, понятными, доступными со смартфона 24 часа в сутки. Это, наверно, основное требование к современной автоматизации процессов HR.

А на что вы в первую очередь смотрите, когда нанимаете молодого сотрудника?

Очень важен потенциал и мотивация.

Как это определить?

Определить очень сложно, хотя, наверно, какие-то абсолютно банальные, простые вопросы помогают понять, как человек прожил свои первые два десятка лет. Он хоть и молодой, но все-таки не совсем ребенок. Если он выпускник ВУЗа, значит, как правило, ему уже 22-23 года, он как-то жил, какие-то решения принимал. И когда ты разговариваешь с молодым специалистом на тему мотивации, того, что его побудило выбрать такой путь, ты можешь понять, плыл ли он всю жизнь по течению или действительно ему приходилось принимать какие-то сложные решения, и это будет помогать ему в работе. Но это не 100% гарантия мотивации. Второе — мы в целом считаем, что просто индивидуальное интервью с кандидатом не дает полной картины. Мы используем всю палитру, например, дополнительное тестирование, панельные интервью и другие способы оценки. Так мы стараемся понять, совпадает ли мировоззрение человека с нашей корпоративной культурой.

В чем выражается эта культура?

У нас есть наши ценности, которые называются «ПРОСТО». Они в компании существуют уже достаточно давно и, естественным образом, вплетены в HR-процессы, в бизнес-процессы. Это не просто постеры в коридорах, эти ценности действительно используют в работе, ссылаются на них, когда хвалят или критикуют какие-то вещи. Мы хотели бы, чтобы к нам в компанию приходили люди, которые это разделяют. У нас есть свой портал о работе, у нас в планах сделать на нем игровой тест, благодаря которому человеку будет проще познакомиться с компанией и понять соответствует ли он нашей корпоративной культуре.

Airbnb и Google славятся тем, что задают нестандартные вопросы на интервью. Вы прибегаете к такому методу?

Да.

Например?

Это могут быть вопросы логического или математического характера: что больше — 3% от семи или 7% от трех? Или вопрос на логику, где не столько важен ответ, сколько процесс размышления. Я иногда спрашиваю людей: «Как вы думаете, сколько каждый день в Москве выпивают литров молока?». Я, если честно, не знаю точного ответа, и его вряд ли кто-то назовет. Но это не главное. Правильность или неправильность — это просто эрудированность человека в каких-то областях. Знания мы, как компания, готовы давать. Но нам важно чтобы человек был готов включать голову и решать проблему. Поскольку компания роботов, работающая исключительно по регламенту, вряд ли сможет долгосрочно быть лидером рынка.

А какие самые интересные версии ответов, после которых вы взяли человека?

Сложно сказать. Я не готов взять человека только из-за того, что мне понравился его ответ на один вопрос. Те ответы, которые я слышал, были очень разными: от банального «нет, не знаю, как это вообще можно посчитать» до достаточно интересного подхода, расчета, рассуждений на тему того, кто пьет больше молока — мужчина или женщина, и как считать детей и т.д. Для меня важно, чтобы человек просто начал думать, предполагать, искать.

Поощряет ли МТС создание проектов внутри компании и есть ли какие-то проекты, которые удались по инициативе сотрудников?

Поощряет, но не в материальном плане, как правило. Функциональных проектов, которые родились благодаря сотрудникам, очень много. Я уже упоминал, что у нас есть «Фабрика идей», где можно описать свой проект. То есть тут мы создали некий упорядоченный процесс оформления идей, рассмотрения экспертами, выбора, оценки реализуемости. Очень часто они направлены на повышение нашей ежедневной эффективности. Человек делает что-то каждый день и понимает как можно это улучшить, чтобы работать более эффективно, сократить время на какую-то операцию, быстрее подключить абонента, решить какие-то внутренние вопросы, наладить процесс взаимодействия с другими подразделениями. Таких предложений очень много.

Важно отметить, что кроссфункциональных проектов, охватывающих всю компанию, гораздо меньше. И я думаю, здесь мы не уникальны, это происходит во всех компаниях.

Мы очень ценим и в целом поддерживаем, тему горизонтальных перемещений сотрудников внутри компании. Потому что если человек относится к своему карьерному развитию только как к возможности расти в рамках своего узкого функционала, только вертикально и быстро, то, во-первых, он достаточно ограничен, потому что на каждом следующем уровне количество позиций все меньше и меньше. Если он не рассматривает такие же, аналогичные позиции в других подразделениях, то он, конечно, очень сужает свой выбор. Во-вторых, если человек долго находится на одной и той же позиции, его знания остаются очень узкими и он может «тормозить» в своем развитии. Мы стараемся давать возможность перейти на другой функционал, понять какую-то другую сторону компании.

Это серьезно увеличивает шансы человека в принципе получить какое-то вертикальное повышение, потому что он становится более ценным для компании, у него гораздо больше комплексных знаний.

Какова механика выбора идеи?

У нас есть эксперты, которые помимо своей основной работы, занимаются и просмотром этих идей. Если идея хорошая и не требует каких-то инвестиций, она просто может быть реализована. Эксперты обязательно подскажут, как правильно это сделать, к кому обратиться. Обычно лучшие идеи доводятся до руководителя функционала, он участвует в осмыслении ее эффективности и потом помогает в реализации. Если проект требует инвестиций, то у нас в компании есть механизм выноса проектов на инвестиционный конкурсный комитет. Наш блок финансовых инвестиций всегда готов помочь сотрудникам рассчитать окупаемость этих инвестиций.

А что по поводу сотрудников? Если проект получился и принес пользу, их ждет какой-то бонус?

Конечно. Это может быть материальное вознаграждение, какое-то дополнительное обучение, разные возможности для роста. Но в целом это возможность заявить о себе и заинтересовать функционал в том, чтобы взять тебя к себе, или привлечь его в каких-то других проектах.

Вы сказали, что у вас были и удачно реализованные глобальные проекты. Какие-то конкретные случаи?

Вы знаете, что в России в течение последних нескольких лет активно развивались сети четвертого поколения. При плотном кросс-функциональном взаимодействие сотрудников разных блоков финансы, маркетинг, техника, ИТ, и так далее была разработана модель, которая позволила нам централизованно и очень точно определить оптимальные места по всей географии России, для размещения наших базовых станций четвёртого поколения. Мы добились такого уровня доступной нам аналитики, что можем определять точный адрес , где действительно есть потребность в трафике передачи данных. Проект был признан лучшим в рамках нашей ежегодной федеральной программы признания. Все участники команды получили призы.

На что молодой компании стоит обращать внимание при найме сотрудников?

У небольшой компании есть свои плюсы. У ее руководителей есть возможность формировать команду лично, непосредственно участвовать в ее развитии и мотивации. В небольшой компании у вас, как правило, один, максимум два уровня управления от CEO. Это возможность заложить в основы ту корпоративную культуру, те принципы, которые акционеры или руководители компании выбрали для себя и хотят претворить в жизнь. В крупной компании у руководителя какого-то функционала в подчинении несколько тысяч человек и он, конечно же, не может провести собеседование лично с каждым.

Еще есть мнение, что не всегда нужно брать на работу суперкреативного человека, иногда нужно, наоборот, брать людей, которые готовы выполнять определенную рутинную работу.

Тут важен баланс. У нас работает 70 тысяч человек. Существенная часть нашей компании занимается продажами, клиентским сервисом, строительством и обслуживанием сети. Для МТС во главе угла качество, которого можно добиться только детальной регламентацией процессов и их чётким исполнением. Небольшой процент сотрудников у нас, конечно, занят разработкой новых продуктов и услуг, там креативность, конечно, нужна и важна. То что мы ждём от всех наших сотрудников в целом — это скорее не креативность, а не «успокоенность». Желание каждый день развивать нашу компанию и помогать ей двигаться вперёд.

Как вы сейчас оцениваете бизнес в России?

Знаете, я не думаю, что что-то изменилось в худшую сторону за последние год-два-три. В целом понятно, что средний и малый бизнес у нас слабо развит. И государство понимает, что это является глобальной проблемой для российской экономики. Поэтому за последние 10 лет появилось все больше государственных программ поддержки.

Конечно, сейчас сложно стартапам, которые требуют инвестиций, в том числе и из-за высокой стоимости денег, но я думаю, что это вещь временная. И тем, кто может построить бизнес в существующих условиях, будет гораздо легче после того, как условия станут позитивнее. Мы должны жить в парадигме того, что кризис, ухудшение экономической ситуации, это явление повторяющееся и будет наступать не раз. И, если ты, когда у тебя все хорошо, не занимаешься повышением своей эффективности, то придет день, когда тебе придется прибегать к кардинальным мерам, чтобы выжить. Такие моменты, если они допускаются, отбрасывают развитие компании на несколько лет назад в лучшем случае, а в худшем убивают ее вовсе. Если ты сокращаешь 20% персонала, потому что пришел кризис, значит, ты подошел к кризису растолстевшим и успокоенным, и проблема наступила не в этот момент, она наступила намного раньше, когда ты почивал на лаврах.

 


comments powered by Disqus

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно