Кофаундеры VeeRoute: «Кому еще можно больше доверять, как не брату»

В рубрике «Кофаундеры» предприниматели рассказывают о своем опыте совместного создания бизнеса.

Сегодня в рубрике — Владислав и Михаил Кудиновы, сооснователи VeeRoute, победителя в IT-треке последнего конкурса Generation S. Проект призван оптимизировать процессы логистики и предлагает рынку решение для управления курьерами и маршрутами в режиме реального времени.

Владислав и Михаил запустили стартап чуть более года назад, но преодолевают плечом к плечу различные трудности уже давно, с самого детства. Братья-кофаундеры рассказали о том, мешают ли семейные отношения бизнесу или наоборот, о том, как провалившись на полуфинале, в итоге выиграть конкурс, и о том, как бороться с кризисом.

Про продукт и рынок

Как технология VeeRoute цивилизует рынок логистики?

Михаил: Во-первых, надо сказать, что рынок логистики существует давно, и понятно, что на нем уже десятки и сотни решений. С появлением облачных и мобильных технологий поменялся спрос со стороны компаний, для которых наиболее важна логистика.

Один из главных трендов последних пять лет — так называемый omni-channel. Это когда ретейлеры продают товары именно в тот момент, когда человек хочет купить. Например, вы смотрите телевизор, видите там что-то — звоните и сразу же заказываете. Отсюда же появился и такой глобальный тренд, что нужно доставлять максимально быстро, в максимально сжатые временные окна, когда человек этого хочет. Чем быстрее ты ему предоставишь возможность получить это, тем больше вероятность, что он у тебя это купит.

За изменение спроса со стороны клиентов бизнес начал менять требования к собственной логистике. Если раньше компании могли себе позволить заставлять клиента ждать неделю посылку, то сейчас многие клиенты заказывают один и тот же товар одновременно в трех разных интернет-магазинах и покупают у того, кто быстрее привезет. Поэтому решения, которые работали последние 10-20 лет изначально строились под другие бизнес-задачи. И, конечно, им перестраиваться гораздо тяжелее, чем нам взять и построить все с нуля. По сути, мы с VeeRoute взяли существующий рынок и просто предложили ему новое решение, которое более сфокусировано на текущее запросы со стороны бизнеса.

Расскажите, что из себя представляет продукт?

Владислав: Он состоит из операционных модулей. Первое — это составление расписания. Представьте себе, что вы владелец интернет-магазина и у вас, например, есть тысяча заказов, которые необходимо завтра развести по Москве. И у нас есть 20 курьеров, которые должны их развести. Соответственно задача перед нами стоит таким образом: составить расписание, распределить работу между курьерами так, чтобы затратить меньше ресурсов (бензина, работников) и учесть все пожелания клиентов. Чем больше пожеланий, тем сложнее составлять расписание. И при этом желательно учесть трафик движения по городу, так как в больших городах — это достаточно большая проблема.

Первый модуль, система автоматического планирования, вычисляет расстояние между точками, учитывая статистику по пробкам, пожелания клиентов по времени доставки, вместимость автотранспорта, время работы курьера и склада и многие другие параметры, и строит оптимальный маршрут.

Второй модуль состоит из рабочего места диспетчера и мобильного приложения для курьера. Он нужен для того, чтобы управлять курьерами и водителями в режиме реального времени. То есть, если кто-то утром позвонил нам и сказал, что им доставка не нужна, можно курьера сразу об этом оповестить через мобильное приложение, чтобы система ему перестроила маршрут. Если курьер опаздывает, система также перестраивает маршрут, чтобы не ко всем опоздали по полчаса, а один заказ перенесли на завтра, но зато все остальные успели доставить вовремя.

Третий блок — это анализ эффективности, который позволяет в дальнейшем улучшать маршруты и систему в целом. У нас в системе собирается вся статистика: например, какие водители быстрее доставляют заказы, у каких заказчиков мы находимся дольше, чем обычно, сколько времени тратиться на складе, как часто он опаздывает и почему небыли выполнены запланированные доставки И эту статистику потом можно и нужно использовать, как big data. Хорошие компании должны это использовать, понимая, что вот этот водитель более медленный и для него лучше отложить побольше времени, а вот этот более шустрый и ему можно дать больше заданий, в этом районе больше пробки — в другом меньше.

Сколько ваши решения стоят и кому вы их продаете?

Михаил: Здесь нужно четко сегментировать: малый бизнес — это где-то до 10 машин, средний — от 20 до 60, а все, что больше 60 машин попадает в определение «крупный бизнес».

Те, кто попадает в эту категорию, хотят встречаться и смотреть в глаза продавцу, некоторые просят посмотреть офис и поговорить с сотрудниками. Самый базовый пакет для SMB(small and medium business), который у нас идет — это 6 тыс рублей. Верхняя планка же не ограничена, потому что крупный бизнес хочет покупать не просто лицензию на ПО — они хотят интеграцию, доработки под какие-то свои конкретные нужды. Ценник здесь может быть доходить до 100 млн рублей, но таких клиентов можно пересчитать по пальцам одной руки.

Для SMB можно легко вручную за 2-3 часа с помощью нашего менеджера настроить систему, которая будет работать как часы и помогать автоматизировать работу. А для крупного бизнеса проект внедрения может занимать 2-3 месяца. У нас есть пара крупных клиентов — даже процесс согласования договора может занимать месяцы.

Про начало

Расскажите, как вы начинали, как пришла эта идея? И как вы распределили роли в бизнесе?

Михаил: Здесь нужно понимать, что мы братья родные. Самый первый проект мы запустили в 2006 году летом. С тех пор на протяжении 9 лет мы с небольшими перерывами делали все вместе, и в ходе этой совместной работы эмпирически,методом проб и ошибок мы поняли, что Влад делает что-то одно лучше, я делаю что-то другое лучше. У нас еще есть третий брат — это запасной игрок, которого мы в нужный момент возьмем обязательно.  Он финансист, и его компетенции хороши, когда уже крупная компания, в которой нужно управлять финансами. Поэтому с точки зрения определения ролей у нас уже давно пошло, что я в основном занимаюсь продажами, Влад руководит всей разработкой, маркетингом и плюс я занимаюсь еще некой операционной деятельностью, юридическими, бухгалтерскими опросами, работой с инвесторами.

Какими проектами вы раньше занимались?

Владислав: Когда только появлялся «Вконтакте», мы одновременно с ним примерно стартовали свой первый проект — социальную сеть ученых Esprito. Мы тогда как раз активно занимались научной деятельностью и видели ряд сложностей в этой сфере, вроде нехватки источников актуальной информации и т.д. Однако достаточно быстро поняли, что ресурсов у нас не хватает для того, чтобы это хорошо раскрутить и создать критическую массу пользователей. К тому же поняли, что в России такой проект очень сложно запускать, потому что мало актуальных ученых, которые уже активно сидят в интернете. В то время, по крайней мере — сейчас, может быть, с этим полегче. Поэтому мы трансформировали проект. В итоге сделали просто сервис для проведения общих конференций и его продали одному из организаторов конференций. А потом мы вели параллельно ряд бизнесов: не стартапы, а из сферы купи-продай, сферы заказной разработки софтверной, поддержки сайтов и т.д.

И параллельно как раз мы тогда запустили Клуб инноваторов. Мы сделали одно из первых в Питере тусовочных мест, где собирались такие же, как мы, куда приглашали всяких экспертов для обмена мнениями. Потом вся эта активность переросла в бизнес-инкубатор ИТМО на базе университета. Затем Миша привлек нашего старшего брата, которому мы передали дела, а сами занялись VeeRoute проектом.

Чуть больше года назад, в ноябре 2013 года. Изначально я занялся проектом. Нас тоже спрашивали, откуда появилась идея: у нас в инкубаторе стало появляться много проектов, так или иначе, связанных с e-commerce. Так как мы достаточно активно и плотно работали с проектами и всячески старались помогать им по разным направлениям, в том числе, с доставкой. Тогда осознали, что достаточно проблематично у нас с этим рынком обстоят дела. Изначально даже думали запустить курьерскую службу, но потом решили, что надо делать то, что мы умеем хорошо. И мы тогда еще вместе с Ильей Антиповым, нашим партнером, на базе старых наработок университета ИТМО решили запустить такой проект. А потом появились новые партнеры, потом появился Миша.

Начинали вы на собственное финансирование?

Владислав: Да, где-то с прошлой осени до конца мая, пока не попали в акселератор ФРИИ, полностью на свои деньги. Впрочем, до сих пор приходится пока вкладывать.

А как много времени прошло с того момента, как вы запустились и начали зарабатывать?

Михаил: Зарабатывать, в смысле, продавать? Первые продажи активные пошли в сентябре. Да, где-то с прошлой осени. Начали мы продавать где-то с июня, как только попали в акселератор. До этого я ходил и активно общался больше в формате customer development с клиентами, чтобы понимать их потребности, под них уже разрабатывать продукт.

Про Generation S

Какую роль в вашем бизнесе сыграла победа в конкурсе Generation S?

Михаил: Во-первых, денег дали, что очень хорошо и кстати оказалось.

Владислав: И дали очень вовремя, потому что как раз мы начали переговоры с рядом инвесторов и бизнес-ангелов.

Михаил: Это можно отдельно рассказывать про то, как получают инвестиции на seed-раунде. Мы больше 30 фондов обошли — и только несколько из них адекватные. Это те, которые не скрывают откуда у них деньги и думают о том, чем они могут быть нам полезны, а не мы им.

Владислав: Во-вторых, Generation S помог структурировать ряд моментов, когда мы активно готовились к финальным выступлениям. Были достаточно не плохие эксперты, в том числе, Саша Бородич очень помог, когда на полуфинале разнес наше выступление. Мы заняли девятое место на полуфинале.

Михаил: Да, там была очень интересная ситуация. Саше отдельное спасибо хочется сказать. Люди, которые в теме логистики понимают, всегда спрашивали нас: «Ребята, слушайте, решения логистики уже двадцать лет существуют, как минимум, с тех пор, как появились системы слежения и интернет — появились аналогичные вам решения. Что же такого изменилось, что они перестали работать?».

Мы научились, в конце концов, объяснять это за минуту, а до этого мы особо не умели объяснять быстро, что произошло такого кардинального на рынке, что изменили, какие технологии появились и т.д.

Помню, понедельник, шесть часов вечера, полуфинал, Влад пишет из Москвы: «Все переделываем». Финал уже в среду, а окончательная версия презентации нужна во вторник, мы в результате практически всей командой идем ко мне на квартиру и всю ночь вместе с Владом удаленно до шести утра делаем презентации. В девять утра уже Влад снова идет ее показывать. Но за два дня все таки смогли понять, как это объяснять. Бородич тоже был доволен, ему понравилось, как Влад выступил.

Владислав: Кроме того, многое для нас полезным было с точки зрения пиара, с точки зрения внутренней структуризации и того, как нам надо позиционироваться перед инвесторами, перед экспертами, перед рядом клиентов. Ну и мотивация для сотрудников!

Про кризис

Какие у вас сейчас планы и затрагивает ли вас сложившаяся экономическая ситуация?

Владислав: Естественно, она нас затрагивает. Я думаю, она всех затрагивает. Например, один из наших клиентов, с которым мы обсуждали персональную разработку, достаточно крупную. Ему необходимо было взять кредит, чтобы расширить бизнес…

Михаил: Нет, даже не так. У него под текущую машину взят лизинг, а в конце года они вроде бы хотели инвестировать средства в собственный проект на базе нашего ПО. Буквально на этой неделе я созваниваюсь с ними — говорят: «Слушайте, нам банк завинтил ставки с 14% до 30%, и у нас сейчас вся бизнес-модель рушится и у нас не стоит вопрос про инвестиции, нам бы выжить!». Может быть, им бизнес придется закрывать, потому что при таких высоких ставках начинаешь работать в минус.

Самое страшное, что у нас есть план продаж на этот год, в котором в октябре было больше $2 млн на этот год, а сейчас уже чуть больше $1 млн. И, соответственно, если речь идет о следующем раунде — на раунде A выручку оценивают в долларах, мультипликаторы дают к выручке в долларах. И даже если мы достигнем этих цифр, к концу года наша оценка будет в два раза меньше в долларах, чем хотелось бы. Это неприятно, но что делать? Зато это нас очень сильно стимулирует максимально быстро выходить за пределы России и начинать продавать на других рынках. Мы сейчас точно понимаем, что потенциал есть для продажи на глобальных рынках, то есть, мы видим наших основных конкурентов, мы понимаем, что мы ничуть не хуже и можем спокойно конкурировать с крупными международными производителями. То есть, конечно, кризис мешает, но нужно просто искать выходы из ситуации, научиться менять свою стратегию.

Владислав: Да, и мы меняем. Действительно, мы сейчас активнее смотрим на запад. Даже не на запад, на восток: Сингапур, Корея, Израиль, ОАЭ. Будем стараться как можно раньше, быстрее получить долларовую выручку, чтобы у нас затраты остались в рублях, а выручка в долларах.

Про отношения

Вы как-нибудь мотивируете свою команду? Есть у вас тимбилдинг, правила или традиции в команде?

Владислав: Они на самом деле только формируются: у нас команда окончательно сформировалась только после Generation S.

Михаил: Первая традиция — это то, что каждое утро в 11 часов летучка 5-минутная.

Владислав: Я также решил такую общую традицию завести. Мы на этих выходных будем делать корпоративный хакатон: команда сотрудников, друзей и «сопереживающих» будет пробовать за выходные что-нибудь разработать — либо что-то связанное с проектом, либо нет.

Михаил: Я могу сказать здесь по опыту, на ранней стадии самое главное — как можно чаще общаться с сотрудниками. В крупных компаниях, корпорациях владельцы могут себе позволить общаться только с топ-менеджерами. На ранней стадии руководители проекта должны знать, что на уме у каждого сотрудника, какое у него настроение, о чем думает, переживает, потому что каждый сотрудник на вес золота. И очень важно постоянно получать фидбэк от них, поэтому главная традиция — постоянно общаться с сотрудниками.

Возвращаясь к теме кофаундерства. Вы братья — семейные отношения в бизнесе помогают или отвлекают? Бывает ли что нечто личное встает в бизнесе или наоборот?

Михаил: Здесь сильно все зависит от воспитания. Нас отец с детства воспитывал так, что братья — это лучшие друзья. Так уж получилось, что мы очень много переезжали: я 7 школ поменял, Влад — 6 или 7, старший брат, вообще, 8. Мы с детства были лучшими друзьями-братьями.

Есть нюансы в том, что ошибка каждого сказывается на всех, но это у любого кофаундера — неважно, братья или нет. Потому что когда партнер выбывает по личным причинам — понятно, что на ранней стадии это сказывается на всем бизнесе. Каких-то особых проблем я не вижу, потому надо относиться к ошибкам просто как к опыту, а не обвинять друг друга и не ссориться.

Владислав: На самом деле, ведь самое главное в работе с партнером, просто с сотрудниками — это доверие к человеку. Иначе не имеет смысла планировать, рассчитывать на что-то. В этом плане нам даже проще — кому еще можно больше доверять, как не брату. И в этом плане у нас достаточно большое преимущество. Мы можем меньше тратить времени на различные корпоративные договоры и подобные вещи!

Давайте поговорим немного не о работе, а о развлечениях, о хобби. Чем вы занимаетесь в стороне от бизнеса?

Михаил: У нас сейчас с Владом два хобби маленьких. Одному — год и месяц, другому — семь месяцев. И к сожалению или к счастью, это хобби занимает все свободное время. Хорошее хобби, всем очень рекомендую!  

Владислав: Кроме того, у нас частично хобби связаны и с работой. Я люблю программировать, разрабатывать, и немножко это удается параллельно с генеральным директорством. А раньше были такие классические вещи. Я вот любил путешествовать, что сейчас пришлось отложить на пару тройку лет.

Спасибо за интервью! Успехов!