Станислав Сажин

Три самых важных книги по маркетингу

Станислав Сажин, основатель социальной сети для врачей «Доктор на работе», выбрал 3 книги по маркетингу, которые оказали существенное влияние на бизнес-методы в его компании. Но сначала ответим на вопрос – а стоит ли вообще читать книги и следовать чужому опыту?


Нужны ли вам книги?

Знаете, у меня часто спрашивают, какие книги я прочел перед тем, как стал растить свою компанию. Тут могу со стыдом (или, наоборот, с гордостью) сказать, что первую книгу, имеющую отношение к маркетингу и запуску собственного дела, я прочел только летом 2012 года, т.е. спустя 3 года после создания «Доктор на работе». А с 2009 по 2012 год я, можно сказать, действовал вслепую, ориентируясь только на интуицию и какие-то внутренние представления о том, как нужно строить бизнес. Если честно, я не знаю, что лучше – действовать на основании своих внутренних представлений или чужого опыта.

Сейчас я склоняюсь к такой точке зрения: создавать стартап, который будет проверять новую модель, наверное, лучше, не прислушиваясь ни к кому – новая модель априори предполагает, что все остальные ее не заметили и в нее не верят. А вот выстраивать конструкцию компании стоит на основании чужого опыта, потому что, например, Федеральная налоговая служба России не воспринимает такую отговорку: «У меня стартап, поэтому я не плачу налоги».

Все это мы могли увидеть на примере Степана Данилова, который год продвигал свой сервис MeYou на конференциях, а потом выяснилось, что нанятый им агент не платил налоги, не сдавал декларацию. Поэтому компанию Степана закрыли. Об этом недавно писал и Rusbase.


Три книги по маркетингу

Эти книги я прочел после 2012 года. Эти три книги больше всего повлияли на то, как я развивал уже ставший более-менее устойчивым в 2012 году стартап до компании, которая в 2015 году выросла более, чем в пять раз. Итак, это:


На самом деле я прочел десятки книг, но именно эти три я рекомендую использовать как настольную инструкцию по маркетингу для стартапа. Каждую из них я прочел несколько раз, «Маркетинговые войны» – раз 7 или 8. И то, что в них написано, я непосредственно применял в «Докторе на работе» – кстати, большинство других книг не так хороши для использования «в деле».

Что было бы, если бы я прочел эти книги до старта сайта? С одной стороны, наверное, мы бы развивались быстрее и не допустили бы множества ошибок. С другой стороны, эти книги прививают очень рациональный взгляд на вещи. Такой взгляд вряд ли бы мне дал поверить, что «Доктор на работе» выстоит. Возможно, из-за этих книг я в 2009 году не смог бы бросить работу, продать автомобиль и окунуться с головой в мир цифровой медицины (правда, тогда такого термина не существовало).

Пройдемся по трем названным книгам.


«Маркетинговые войны»

Самая важная книга по маркетингу, написанная за последние 2000 лет, – «Маркетинговые войны». Это я говорю с уверенностью. Вкратце: книга говорит, что каждая компания на рынке может играть одну из четырех ролей. Роль лидера, роль главного конкурента для лидера, роль сильных середнячков и роль маленькой, отстающей от всех компании. Очень важно понять, какую позицию занимаете вы на конкретном рынке. Это нужно определить трезво, рационально и не руководствуясь эмоциями.

Приведу пример. У «Доктора на работе» есть четыре рынка, на которых мы работаем. На всех четырех мы занимаем разные позиции. Самый большой наш рынок – фармацевтический. Только за прошлый год – это один триллион двести миллиардов рублей оборота в России. На этом рынке мы со своим оборотом в 100 млн рублей очень маленькие. Мы так называемый партизан, так нашу позицию описывают в книге «Маркетинговые войны».

На рынке фармацевтики есть рынок маркетинга и рекламы. Он уже поменьше, за прошлый год он составил примерно 100 млрд рублей. На рынке рекламы есть рынок взаимодействия фармкомпаний и врачей. Так вот, на этих двух рынках мы тоже находимся на разных позициях. На рынке рекламы мы крепкий середнячок, занимаем в нем примерно 10%, и это неплохо. Игроки крупнее нас занимают немногим больше – кроме, пожалуй, одного.

На рынке взаимодействия фармкомпаний и врачей главный игрок – это медицинские представители, несколько десятков тысяч бывших врачей и провизоров, которые, вместо занятия по профилю, работают на производителей лекарственных средств и ходят по другим врачам и аптекам, где убеждают продвигать препараты их работодателей, а не конкурентов. Для медицинских представителей мы – основная угроза и преследователь. На этом рынке, я считаю, мы занимаем позицию основного конкурента. Мы намного меньше, чем они, но тактику избрали именно такую.

Есть рынок еще меньше. Это рынок интернет-рекламы, ориентированный на взаимодействие с врачами. Здесь мы – лидер, и занимаем больше половины рынка.

Как видите, есть четыре разных рынка, четыре разных позиции «Доктора на работе». В книге «Маркетинговые войны» сказано, что для каждой из этих позиций есть стратегии «ведения войны», которые позволяют компании как минимум не умереть, а как максимум – вырасти. Для самого низшего сегмента, партизана, стратегия заключается в том, чтобы найти ту часть рынка, которая неинтересна лидерам, но при этом сделает партизана прибыльным, стабильным, успешным. Понятно, что интернет-реклама для врачей мало интересна самим фармкомпаниям, они зарабатывают намного больше. Вряд ли кто-то бы из них стал конкурировать с нами за такую позицию. Поэтому мы занимаемся именно этим, а не делаем лекарства. На рынке рекламы в сфере фармацевтики наша задача – вести фланговую атаку, это лучший способ игры для крепкого середнячка. Фланговая атака – это поиск у конкурентов позиций, которые плохо защищены, но потеря которых нанесет сильный удар. Обычно эти позиции распределены не географически, а по другим плоскостям. Например, мы избрали интернет и не атакуем рынок фармрекламы по всем направлениям. В интернете мы предлагаем альтернативу – не просто размещать баннеры, а, например, влиять на конечные продажи через взаимодействие с врачами в сети. Это наша фланговая атака.

Для преследователя лучший способ атаки – это лобовая атака. Именно это мы сейчас выстраиваем против медицинских представителей. Такая атака должна быть направлена на те позиции лидера, которые он не может изменить, но которые составляют его силу. Это очень важно: мы атакуем не там, где слабо, а там, где сильно. Почувствуйте, насколько существенную вещь я вам сейчас говорю.

Так вот, «Доктор на работе» понял, что медицинские представители по определению не могут изменить некоторые факторы. Например, им не удастся снизить стоимость визита, серьезно расширить географию – потому что люди по определению не поедут в совсем отдаленные места, где есть 1-2 врача на весь район. Мы это используем, и атакуем именно оттуда. Большое количество медицинских представителей и сама немалая территория России – это сила, но, с другой стороны, в этом и слабость наших конкурентов, потому что еще большее расширение понесет дополнительные расходы для фармкомпаний.

Или, например, контролируемость. Все хвалят медпредставителей за то, что они пишут большие отчеты в фармкомпании. С другой стороны, это и слабость, потому что медпредставители уже научились так грамотно составлять отчеты, чтобы фармкомпании им верили, хотя на самом деле представители не ходят по всем тем врачам, о ком пишут в отчетах. И здесь мы атакуем – предлагаем альтернативное решение.

Наконец, рынок, где мы лидер. Здесь наша главная стратегия – оборона. Мы не делаем первых шагов против конкурентов. Наша задача – обороняться. Прежде всего – искать слабые места в собственных порядках и туда атаковать себя, и улучшаться до того, как конкурент заметит эту слабость у нас. Вот главная стратегия для лидера.

Собственно, таково краткое содержание книги «Маркетинговые войны». Но я бы, конечно, советовал ее прочесть несколько раз самостоятельно.


«От хорошего к великому»

Она менее важная, как мне кажется, но это также книга, которую я применяю непосредственно в своей работе. Краткое описание: авторы провели исследование, взяв крупнейшие американские компании за последние 50 лет, и выяснили, какие из них, будучи изначально стабильными, потом стали быстро расти. При этом их рост не был следствием каких-то внешних факторов, типа роста цены на нефть. После этого авторы книги пришли в эти компании, стали интервьюировать сотрудников, изучать документы и, в конце концов, выявили конкретные причины, которые привели эти компании к лидерству – сделали из хороших, стабильных, прибыльных компаний лидеров рынка.

Я бы здесь выделил несколько ключевых моментов, которые на меня повлияли.

Первое. Оказалось, что для лидеров главное не то, чем занимаешься, а то, чем не занимаешься: лидеры фокусируются на своих сильных сторонах и забрасывают все остальное. Если у вас есть пять лошадей, из них три выигрывают скачки, а две нет, пристрелите тех двоих, а трем первым давайте больше овса, чтоб они еще чаще выигрывали. Вот основной фактор.

Второе. Исследование показало, что лидирующие компании определяют сферу своей деятельности как пересечение трех зон. Например, первая зона – это то, где компания может заработать больше всего, вторая зона – где опыт и навыки компании являются лидирующими в мире. И, наконец, третья зона – где ключевым сотрудникам компании, ее основному интеллектуальному потенциалу, наиболее интересно работать.

Это очень просто трактовать. Занимайтесь тем, что приносит деньги, что нравится и в чем вы хорошо разбираетесь. Если хотя бы один сегмент отсутствует, ничего не выйдет.

Третье. Оказывается, что у лидирующих компаний были уникальные руководители, которые отличались от всех остальных. Как выяснилось, они не стремились стать доминаторами, диктаторами, не стремились к шикарной жизни. Они были незаметными лидерами, которые строили компанию на века, а не ради себя. Я думаю, любой из нас должен помнить такие примеры – и примеры, им противоположные.

Четвертое. Есть еще один, четвертый момент, многим он покажется спорным. Но я его тоже использую в работе. Он звучит так: людей невозможно мотивировать, нанимайте тех, кто уже мотивирован. Вы не сможете привить людям личные качества: верность, трудолюбие, если вы видите, что человек вам подходит профессионально, но не подходит личностно, не берите этого человека. Если вы заметили, что человек по ходу работы проявил свои негативные личные качества, расстаньтесь с ним. Этому правилу, я знаю, в России многие не следуют. У нас считается, что, если профессионал хорошо со своей работой справляется, то лучше его оставить. А уж личностные качества мы как-нибудь доработаем. Мне кажется, это большая ошибка.


«Преодоление пропасти»

Фундаментальная книга, но она, наверное, самая сложная из трех. Почему? Потому что она учит, что рост стартапа – не линейный, а проходит через несколько стадий, каждая из которых отличается от другой. Я думаю, что эта моя статья вряд ли будет интересна тем, кто вышел на стадию 3 или 4, поэтому я расскажу вам про первые две стадии из книги, которые вам могут быть реально интересны.

Первая стадия – это период, когда ваш продукт привлекает всех, кто интересуется всем новым. Так называемые early adopters – «ранние последователи». Вторая стадия – это стадия «раннего большинства». В этот момент у вас начинают покупать продукт те, кто обычно не приобретает кричащие новинки, но при этом старается следовать моде. Авторы утверждают, что между первой и второй стадией – пропасть. И подавляющее число стартапов, наверное, 99%, не могут эту пропасть перепрыгнуть. Поэтому книга и называется – «Преодоление пропасти». Я могу с гордостью сказать, что у «Доктора на работе» получилось эту пропасть перешагнуть во многом благодаря тому, что я прочел эту книгу.

Что же в ней сказано? Основной тезис следующий: ранние последователи готовы мириться с тем, что ваш продукт глючный, или у него плохая поддержка, или он может быть дороговат, потому что он новый... И когда к вам потихоньку приходит успех, вы теряете почву под ногами: вам начинает казаться, что, если и дальше так развивать продукт, все получися. Нет.

Дело в том, что «ранних последователей» обычно не более 5% от всего населения, а вот «ранее большинство», которое составляет около 30%, ориентируется совершенно на другие факторы. Для этих людей важно, чтобы тот же продукт выбирали их друзья (то есть они смотрят на чужое мнение), чтобы продукт не был революционным – он должен быть лишь продолжением того, что они уже используют, нужна эволюция, а не революция. И еще кое-что: для «раннего большинства» поддержка и обратная связь важнее, чем продукт. Для них важно знать, что они могут позвонить вам в любой момент и получить совет, гарантию. Магазин должен быть красивым и чистым, сайт –надежным.

И тут получается буквально коллапс для стартапа. Потому что та команда, которая делала продукт на ранней стадии для «ранних последователей», уже не может заниматься продуктом для «раннего большинства», их мозг заточен на другое. И книга говорит, что на этом этапе нужно менять команду и ценности – только так вы сможете сделать «шаг через пропасть» и начать продавать не пяти процентам, а 35-ти.

К счастью, «Доктор на работе», судя по всему, такой шаг сделать смог. Эта книга оказалась для меня очень полезной на самом простом, понятном финансовом уровне.

Мне очень интересно, какие еще книги вы бы мне посоветовали сейчас, на нынешнем этапе развития «Доктора на работе» – я жду фидбэка в комментариях.

И, как всегда, большое спасибо Rusbase, что согласились это напечатать. 


Материалы по теме:

12 полезных книг для руководителя

Как проводить бизнес-разведку?

8 книг о предпринимателях

«Пока все развлекались, он читал советский учебник по ракетостроению»

8 полезных книг для стартапера

7 терминов, которые не может не знать предприниматель

Как мотивировать кого угодно и где угодно

Видео по теме:


comments powered by Disqus

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно