«У наших топ-менеджеров оклад
40 тысяч рублей»
Как предприниматели из Ташкента покоряют Россию



Rusbase публикует интервью с предпринимателями узбекского происхождения, которые строят в России сеть «умных» автосервисов «Вилгуд».
В 2000 году у супругов Турсуновых с двумя детьми в Ташкенте было все, что нужно узбекской семье: трехэтажный дом, джип. Небольшие бизнесы по продаже мебели и автомобилей приносили стабильный доход.

«Но Шерзод почитал книги и захотел большой бизнес», — вспоминает Барно Турсунова. Местный рынок не позволял кратно расти, а Шерзоду хотелось испытать себя в большом деле. Он попытался получить рабочую визу в США, но неудачно.

Тогда Шерзод взял два билета в Москву: туда — 20 декабря 2001 года, обратно в Ташкент — ровно через год. Двух детей пришлось оставить на бабушек.

Так Турсуновы переехали из Ташкента в Москву. Сначала торговали обоями из контейнера на строительной ярмарке в Мытищах — единственное, на что хватило денег. Через два года открыли компанию «Евродизайн», занимающуюся оптовой торговлей отделочными материалами.
Шерзод Турсунов
Барно Турсунова
В 2010 году супруги захотели начать бизнес, который, во-первых, легко масштабируется, во-вторых, растет в кризис. В 2011 году они вложили 18 млн рублей, вырученных от продажи доли в «Евродизайне», в покупку автосервиса на Автозаводской.

Автосервис продавался как прибыльный, но, погрузившись в процессы, Барно и Шерзод поняли, что бизнес убыточен, а деньги часто идут мимо кассы. Тогда супруги построили собственную IT-систему, которая контролирует все процессы автосервиса и реализует принцип «коллективного разума».
«Вилгуд» славится своей системой контроля сотрудников. Из чего она состоит?

Барно: Предположим, у вас есть 20 менеджеров по продажам. Шерзод берет самого лучшего — и изучает все процессы: что и как он делает, сколько времени это занимает. Разбирает процессы на части, а потом тиражирует эти части на остальных сотрудников.

Шерзод: Есть коридор от точки А к точке В. Скорость прохождения от А до В у самого плохого сотрудника, допустим, час. У самого лучшего — 10 минут.

Мы этот коридор постепенно сужаем, чтобы нельзя было «разгуляться». Например, если мы знаем, что замена одной детали занимает у лучших сотрудников всего 10 минут, то это будет стандартом в системе.

Барно: Обычно мастер как работает? Чай попьет, сходит покурит. А у нас так нельзя: система знает, сколько времени на самом деле нужно на ту или иную работу.



IT-система компании «Вилгуд» ставит сотрудников в рамки. Например, замена детали по стандарту занимает 10 минут — мастер должен уложиться в
10 минут, чтобы получить бонусные баллы.
Барно: Если сотрудник не укладывается в это время, то получает отрицательный бонус, а если укладывается — положительный. Все укладываются, значит и ты уложишься.

Шерзод: Мы не запрещаем нарушать эти «коридоры», потому что ситуации бывают разные. Например, клиент хочет подольше поговорить — это можно делать, если оно того стоит. Это не обойдется в большие деньги, но у мастера в голове должно быть понимание, что работать в рамках «коридора» все равно выгоднее.

Такие «коридоры» позволяют спокойно планировать загруженность. Все должны вовремя закрывать заказы, чтобы принимать следующих клиентов.

Вспомним пример компании Toyota. В ней работает 300 тысяч человек, которые делают 19,6% объема ВВП России. Когда Toyota выбирает сотрудника, который должен работать на линии — они с помощью тестов проверяют амплитуду его движений и координацию. Им нужно, чтобы все выполнялось быстро и без ошибок. И при этом Toyota говорит: «У нас есть еще 40 лет, чтобы все оптимизировать, мы работаем не оптимально».

Барно: Самые лучшие — звезды — они ведь долго не работают. Через какое-то время надевают корону и хотят уйти из компании. Задача — успеть понять, почему они лучше всех, и научить этому остальных.
Шерзод: 75% от лучшей «звезды» — такой средний показатель должен быть у отдела. Когда все подтягиваются к этому показателю, «звезда» обычно снова перерастает себя — тогда компания снова берет 75% от лучшего результата и подтягивает остальных.
Барно: Когда люди переходят к нам из других компаний, их показатель в два раза ниже, чем у остальных. Они говорят, что «так эффективно» работать невозможно. Но ведь есть онлайн-табло, на котором видно показатели всех сотрудников.

У нас оплата за час на 70% меньше, чем на рынке, но у сотрудников получается стабильная нагрузка, и получают они в среднем на 30% больше.
Инвестируй и зарабатывай
Барно: Система работает так: если ты принимаешь звонок — у тебя минус 50 баллов. Ты за звонок как бы заплатил баллами. А раз ты его «купил», то нужно обработать так, чтобы в итоге получить плюс тысячу баллов.

Если у тебя есть 5 незакрытых задач — шестую брать нельзя, система не даст. Задача может быть закрыта двумя путями: или упущенная продажа, или запись. Никаких «полуфабрикатов» и передачи дел от оператора к оператору. Сотрудники не могут набрать сразу 20 звонков, выбирать из них хорошие, а плохие «сливать». Сотрудники «Вилгуда» выступают как инвесторы — инвестируй баллы и получай прибыль.
Если больше 15 секунд клиент не может дозвониться — звучит сирена. Это говорит о том, что нам не хватает людей в колл-центре. Такие звонки бывают на пиках 1-2 раза в день.
Скриншот
из IT-системы «Вилгуд»
Худшие уходят сами
Барно: Каждый сотрудник видит конверсию продаж других сотрудников. Оператор колл-центра получает заявку на запись — и выбирает, какому эксперту (мастеру-консультанту) ее передать. На экране компьютера оператор видит среднюю конверсию экспертов, и, конечно, стремится передать звонок самому лучшему.

Следовательно, эксперт видит конверсию у мастеров — и опять же стремится передать задачу тому, у кого выше конверсия. Если в конце произошла продажа, вся цепочка получает бонусы. Так абсолютно все сотрудники заинтересованы в продаже клиенту.

Слабые сотрудники, с низкой конверсией, остаются «невостребованными».

Для новых сотрудников у компании есть испытательный срок 45 дней, в течение которого он должен выйти на средний показатель конверсии. Если человек не выходит, то он сам понимает, что перспектив в этой компании у него нет.

Шерзод: Когда Джейк Велч пришел в General Electrics, он поднял эффективность производства в 10 раз. У них было 3 категории сотрудников: 10% худших, 70% «середнячков» и 20% лучших. Каждый год они увольняли худших.

В то время технологии еще не были так развиты. У нас лучших и худших определяет система, а не человек. Мы не говорим: «Уходи», сотрудник вынужден это делать, потому что он просто он не будет достаточно зарабатывать.

Большая часть заработка формируется на основе полученных им баллов. Если сотрудник на последнем месте и баллов у него мало, то и зарплата будет низкой. Но в любом случае, мы страхуем всех рыночным окладом.
IT-система «Вилгуд» контролирует время прихода и ухода сотрудников из офиса. «Это влияет на зарплату, — говорит Барно. — Получается, за опоздание тебя ругает не начальник, не какой-то человек, а искусственный интеллект».
Математические формулы для системы рассчитывает Барно с командой аналитиков. Шерзод 80% времени тратит на поиск информации и генерирование идей, а 20% — на операционное управление.
Барно: Если мы покупаем чей-то автосервис и внедряем свою систему, с него уходят почти 100% сотрудников. При жестком контроле IT-системы у недобросовестных сотрудников пропадает возможность проводить сделки в обход официальной кассы, воровать детали или халатно подходить к работе.

Недавно открылся сервис в Санкт-Петербурге: собственник позвонил и сказал, что никто не вышел на работу. Сотрудники сначала месяц сопротивлялись, а потом получили зарплату и устроили саботаж. Мы помогли прособеседовать и нанять новый персонал.

Как вы нанимаете таких сотрудников? У вас отдел рекрутмента?

Шерзод: Рекрутеров у нас нет. Сейчас мы настраиваем такую лидогенерацию, чтобы к нам приходили сразу правильные кадры.
Шерзод: Например, нам нужен механик. Мы хотим, чтобы он очень желал работать у нас, а еще умел пользоваться компьютером и инструкциями.

Мы делаем так, чтобы он не мог дозвониться напрямую. Вот он увидел рекламу вакансии в интернете, прошел по ссылке и позвонил на специальный номер. Автоответчик говорит: хочешь быть механиком — напиши на этот e-mail. Так мы понимаем, что он умеет пользоваться компьютером.

Теперь нужно проверить, насколько он хочет работать в «Вилгуд». На почту приходит ссылка на анкету — 4 страницы, по 25 вопросов на каждой. Он первую страницу заполняет, переходит, — а там еще 25. На этом этапе 20-30% отваливаются. До конца доходят только 10%, но они реально хотят у нас работать.

Кто ответил на все 100 вопросов — мы проверяем его анкету и начинаем сотрудничать.
Барно: Зачем тратить время на собеседования, когда мы можем получать уже заинтересованных людей?

Наш франчайзи тоже получает анкеты людей, желающих у него работать. И стоит такая услуга дешевле, чем кадровое агентство. Понятно, что топ-менеджеров таким образом набрать нельзя. Топов растим сами, управляющим автосервиса становится лучший мастер-консультант.

Шерзод: Вообще нашим автосервисам не так нужны управляющие.

Просто нет такой функции для него — целый день что-то делать. Вся система отлажена. Основное качество этой системы — коллективный разум.

Шерзод: Почему мы боимся топов — так называемых «звезд»? Если один человек принимает какие-то стратегические решения, он может увести компанию в другом направлении. А когда работает коллективный разум, все тянут в разные стороны, но вектор направления все равно задается заранее.

Все наши сотрудники хотят заработать, а если даже один примет неправильное решение, 99 остальных не дадут его реализовать.
Барно: У наших топ-менеджеров оклад 40 тысяч рублей. А остальное — бонусы за достижения.

Мы сына так воспитываем. Он каждую четверть приходит с электронным дневником. Мы не ругаем за оценку, а говорим, что за единицу будем платить рубль, за двойку — 2, за тройку — 3, за четверку — 4 рубля, а за пятерку —
50 рублей. Так что если он идет на четверку, ему выгоднее поднажать и получить пятерку.
Шерзод Турсунов рекомендует
Фильм «Человек, который изменил все» (Moneyball) с Брэдом Питтом в главной роли. По сюжету тренер бейсбольной команды набирает команду, исходя из статистики по ударам и техники каждого игрока. «Фильм подтверждает, что если ставить на статистику и технологии, то влияние человеческого фактора можно снизить», — комментирует Шерзод.

Книги — «Миссия бизнеса» Коносукэ Мацусита и «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» Джеффа Кокса и Элияху Голдратт.
Сколько платят франчайзи?

Барно:
За франшизу платят роялти — 3,5% от оборота. Мы еще добавили услугу «Маркетинг» — помогаем привлекать клиентов, за это тоже доплачивают, есть услуги по колл-центру.

Нам, чем самим открывать новый автоцентр, лучше дать долю перспективному человеку, который будет заниматься операционной деятельностью.

У нас есть программа: если человек три года проработал управляющим автосервиса, то мы можем этот сервис ему «подарить». А если он хочет быстрее стать собственником — то он покупает франшизу. Можем сделать скидку. Но запрещено уводить в новый автосервис команду, с которой управляющий работал — нужно создавать новую.
По данным «Контур.Фокус», выручка ООО «Вилгуд на Автозаводской» за 2014 год составила 40,4 млн рублей, а чистая прибыль — 1,9 млн рублей. У ООО «Вилгуд КЦ» — 23 миллиона рублей выручки, чистая прибыль — 1,3 млн рублей. Выручка ООО «Вилгуд на Каширке» в 2014 году — 28,4 млн рублей, чистая прибыль — 140 тысяч рублей.

Данные за 2015 год пока что не опубликованы.
Как часто вы выгружаете обновления IT-системы?

Шерзод: У нас каждые две недели выгружаются обновления, по методологии Scrum.

Барно: Иногда Шерзод ходит на тренинги. Если встречает интересную идею, обдумывает все тут же ночью, а уже послезавтра у нас это внедряется.

Правда, сотрудники на местах не всегда успевают обучаться. Франчайзи не хотят сразу внедрять нововведения: «Вы сначала докажите, что они эффективны, а потом...» Но сегодня такой темп жизни, такая скорость изменений, что по-другому нельзя.

Если все отказываются что-то внедрять, мы внедряем сами, а потом показываем экономику «было-стало».

А не хотите какое-нибудь мобильное предложение сделать?

Шерзод: Сейчас запускаем. С геймификацией для клиентов: пришел вовремя — молодец, получаешь 50 баллов, то есть 50 рублей.

Еще мы хотим уйти от тайного покупателя. В мобильном приложении будут отмечены стандарты, например, чтобы в присутствии клиента надевали пакеты и возвращали запчасти. Клиенты будут отмечать галочками, какие стандарты выполнены. Конечно, некоторые могут и наговаривать на мастеров. Может быть, фотоотчет будем требовать. В общем, будем тестировать.

Откуда самый большой поток клиентов сейчас идет? С какого источника?

SEO и контекст. В зависимости от города. Если про Москву, то это контекст, а если говорить про регионы — соцсети.
Шерзод и Барно начали встречаться в 10 классе, после школы вдвоем поступили на физфак ташкентского технического вуза, а на третьем курсе поженились.
Как пережили переезд в Москву из Ташкента?

Барно: Это был ужас. Мы в Ташкенте очень хорошо жили по местным меркам.

Я вначале очень хотела вернуться, скучала по детям, плакала в подушку.

Один раз друг попросил Шерзода отправить ему в Ташкент партию колесных дисков. Отправка стоила 50 долларов. Я спросила: «Билет на самолет столько же стоит, можно, я слетаю туда?» А он ответил: «У нас обратный рейс через год. И детей своих увидишь, только если у нас будет такой заработок, чтобы их привезти в Москву. Если доходов не будет, не увидишь. А если сейчас уедешь, то можешь не возвращаться».

И только когда у нас пошли деньги, когда мы начали в контейнере с обоями зарабатывать, мы перевезли детей.

А что еще из бизнеса вы используете в воспитании детей?

Барно:
Наши дети «вышли на самоокупаемость» — дочка с 18 лет, а старший сын — с 14. Они хотят себя показать, чтобы их хвалили.

Они в «Вилгуде» работали летом, мы им платили «зарплату». Эти деньги старший сын потом в течение года перераспределял, говорил «До мая выживу». Его в школу отвозил личный водитель, а он до 11-го класса бутерброды с собой брал, чтобы не тратить деньги на еду. «Доступ к холодильнику бесплатный», — шутит Шерзод.

Дочка сама себя обеспечивает, машину сама ремонтирует, одеваются они тоже сами. Единственное, на что мы тратим деньги — отдых и здоровье.

У младшего девятилетнего сына есть потребность все время что-то продавать. В позапрошлом году он с бабушкой летел в Узбекистан. А у нас, когда приземляешься, нужно заполнять декларацию. У него кто-то попросил ручку, а сын сказал: «Десять рублей». Бабушка покраснела, но тот человек ответил «Вот бы у меня были такие дети» и дал 50 рублей.

А в этом году, когда мы полетели, он взял с собой рюкзак. И перед приземлением достал охапку ручек, чтобы их продать. Один раз он шишки продавал детям в поселке. Эти шишки там везде валяются, няни жаловались. Я его пожурила, а Шерзод говорит: «Пусть продает, предприниматель растет!»
Сегодня можно получить бизнес-образование. Вы бы хотели?

Шерзод: Я в 2007 году хотел попасть во французский MBA, но не получилось.

Сказал Барно, что ей всего лишь год придется побыть одной. А она говорит: «Нет, я тоже поеду». А на кого бизнес оставить? Вот я и не уехал.

И последний вопрос: почему у вас офис в Алтуфьево?

Барно: Мы сами живем на Дмитровке. Ну и из экономии, конечно. Мы вкладывали в бизнес собственные деньги и деньги нашего партнера. Не видим смысла для недавно созданного бизнеса снимать дорогие офисы класса А в центре Москвы.

У нас все автосервисы на окраинах Москвы. Загруженность у них такая же, как в центре, а аренда намного дешевле.

Элина Кириллова