11 советов от сотрудников IT-гигантов

Издание Business Insider собрало самые яркие истории сотрудников технологических компаний за 2014 год, выбрав из них советы — как строить бизнес нуля и как распоряжаться собственной жизнью и карьерой. Эти кейсы принадлежат не только руководителям и учредителя, но и другим профессионалам — инженерам, дизайнерам, HR-специалистам, менеджерам продукта и другим ключевым фигурам в таких компаниях, как Facebook, Twitter, Dropbox, Pandora, Spotify, Reddit.

Эти мотивационные правила показались нам вдохновляющими и полезными, как предпринимателям, так и корпоративным сотрудникам — как в ведении бизнеса, так и в карьерных изысканиях.

Выбирайте «Нужно»

Художник и дизайнер Элли Лунна бросила работу мечты на пике успеха: она ушла из компании Mailbox перед тем, как ее приобрел Dropbox, потому что хотела заниматься творчеством. В течение следующего года между созданием дизайна мобильного приложения Uber и иллюстрированием издания Medium, она путешествовала на Бали и запустила собственный текстильный стартап The Buran Project.

Самый главный урок, который она усвоила за это время, — это то, что в жизни есть два пути: «Следует» и «Нужно». «Следует» — это то, как другие считают, что тебе следует делать, говорить и что не следует. «Нужно» — это другое. Это путь настоящего истинного себя: того, кто мы есть на самом деле.

Понять, что НУЖНО — очень сложная задача, которая требует ежедневного поиска, проб, ошибок и решений. На дороге жизни каждого ждет множество перекрестков, когда выбираешь, как ты будешь двигаться дальше — по пути «Следует» или по пути «Надо».

Будьте глупыми

Для Тобиаса ван Шнайдера собственнная жизнь — как один большой сайд-проект. Сегодня он проектирует продукты для Spotify, но когда в 15 лет он бросил школу и получил отказ в нескольких художественных училищах, он не думал, что карьера сложится таким образом. Его занятость складывается из многих экспериментальных сторонних проектов. Единственный способ заставить сайд-проекты работать, как считает Тобиас, это разрешить себе думать просто и не заморачиваться из-за провалов. Когда вы легко относитесь к неудачам, вы не боитесь пробовать новые вещи. Когда вы зарываете одержимость карьерным ростом, вы доверяете себе больше.

Правило 20-40-60

На протяжении своего карьерного пути, как предпринимателя, инвестора и исполнителя,  Хайди Ройзен, усвоила несколько уроков, как работать и жить полноценно. Одно из самых важных мыслей об освобождении и мотивации для Хайди: «В 20 лет вы постоянно беспокоитесь о том, что другие люди думают о вас, в 40 стараетесь наплевать на чужие мнения, а в 60 понимаете, что о вас не думают вообще».

Никто не думает о вас с самого начала, утверждает Ройзен: ни ваш босс, ни ваши коллеги, ни ваши сверстники. Думать о самом себе должны только вы. Вы должны быть своим собственным адвокатом. Никто не думает о вас так сложно и критически, как вы сам.

Для масштабирования команды, ломайте свою модель снова и снова

Когда Адитья Арагва начинал в Dropbox, дев-тим компании составляло 30 инженеров, строивших сервис для 50 млн пользователей. Теперь он руководит компанией из 300 человек, которые защищают данные 300 миллионов человек. В процессе он стал экспертом по масштабированию технических групп. Ключом к успеху, по его словам, является постоянное движение и хантинг специалистов. Вы нуждаетесь в команде людей, которые быстро учатся, приспосабливаются к изменениям, находят выход из неоднозначных ситуаций и импровизируют.

Если люди не знают, как сделать что-то, заставляйте их учиться. К тому же Арагва советует дать понять команде, что если все делать правильно, то что-нибудь должно сломаться: должно быть немного хаоса в порядке.

Не отвлекайтесь на меньшинство

Первый комьюнити-менеджер Reddit, Эрик Мартин управляет сайтом, который сейчас располагает 5,5 млрд страниц со 100 млн уникальных посетителей ежемесячно. Эти числа сделал он с достаточно небольшой группой людей.

Знание, куда инвестировать свое время становится самым важным, поэтому, как считает Мартин, нужно перестать тратить его на маленькие группы злых пользователей. С негативом сталкивается почти каждый стартап, и это может сбить его с пути. «Люди проявляют себя куда более активно, когда что-то идет не так» — говорит Мартин.

Сделайте тест на сытность

Как глава коммуникационных технологий Facebook, Кэрин Маруни (а до этого со-основатель агенства OutCast) инициировала шум в прессе о десятках продуктов. «Чтобы убедить репортера написать о вас, нужно убедить его в том, что ваш продукт значимый», — утверждает Маруни. Для этого она предлагает проверить новость о продукте на сытность (насколько она удовлетворяет голод?).

Для этого нужно проверить четыре критерия — релевантность, неизбежность, правдоподобность, простота:

— Релевантность: насколько ваша компания облегчит реальную боль реальных людей? Чем она заслуживает внимания?

— Неизбежность: если вы не видите тенденцию или движение, частью которой хотите в итоге стать, то вы боритесь против ветра.

— Правдоподобность: вы должны реально убедить людей, что вы единственная компания, которая поможет решить эту боль. «Быть правдоподобным не значит убеждать людей, что вы победитель, а убедить их в том, что они хотят видеть победителем именно вас» — говорит Кэрин Маруни.

— Простота: прочтите ваше сообщение и отредактируйте, оставив мимнимум. Вытащите сущность. Выделите предложение, которое вы хотите, чтобы заполмнилось читателям.

Ищите таланты, глядя на продукты, которыми вы восхищаетесь

Джули Чжоу работает в Facebook с 22 лет и выросла до управления дизайном продуктов. Самое большая часть этой роли — привлечение самых талантливых в мире дизайнеров. Она рекомендует собирать списки самых любимых приложений и продуктов от вашей команды — не только коммерчески успешные, но и те, в которых можно увидеть исполнение, которые вы хотите воспроизвести у себя». Она читает «мелкий шрифт» продуктов, заинтересовавших эффективным интерфейсом, фичей, отполированной хорошо сделанной системой навигации, а затем копает через Google, LinkedIn и AngelList, пока не найдет людей, сделавших это.

Ключ ее кроется в том, чтобы не быть слишком застенчивым, добиваясь цели. Люди любят слышать похвалу поклонников, независимо от того, какую работу они делают.

Уважайте чужое время

HR-специалист из Сан-Франциско Карли Гатри столкнулась с многими испытаниями после долгих лет кадрового сопровождения сети элитных ресторанов, а также ряда технологических стартапов. Она видела множество хороших и талантливых людей, которые оставляют работу, потому что им надоедает. Одна из самых больших причин, почему люди бегут — в том, что они не чувствуют, что распоряжаются своим временем. «Действительно хороший CEO смотрит на вещи глубже и понимает, что у людей есть жизнь вне работы» — говорит Гатри. Она видела начальников, которые требуют отдачи вечером в пятницу и назначают ранние собрания по понедельникам. Гатри считает, что с 5 часов вечера пятницы до 9 часов утра понедельника — у сотрудника должно быть только личное время. Это означает, что он должен сам выбирать работать ли в это личное время или нет. Когда вы даете нужный уровень свободы, вы вправе попросить звездных результатов в рабочее время».

Правильно и четко формулируйте

Когда Ариэль Джексон  работала над маркетинговым планом компании Cover (приложение, купленное Twitter), она уже принесла туда опыт, полученный в Google, где ей удалось продвинуть такие продукты, как Gmail, Docs, Calendar и т.д., а также из Square.

Джексон утверждает, что продукт должен твердо позиционироваться на рынке, для чего необходимо анализировать потенциальную аудиторию, учитывая слабые и сильные стороны и своих конкурентов.

Для оценки продукта она использует простую формулу описания продукта:

Для кого? (целевой клиент)

Кто? (постановка потребностей и возможностей)

(Имя продукта) — (категория продукта)

Это (формулировка ключевого преимущества)

(Имя продукта) — (формулировка основного отличия)

Пример:

Для пользователей Всемирной паутины,

которые любят книги

Amazon — розничная продажа книг,

которая обеспечивает мгновенный доступ  к более чем 1,1 млн книг,

в отличие от традиционных книжных ретейлеров,

Amazon сочетает необычайное удобство, низкие цены и широкий выбор.

Устанавливайте системы менеджмента с самого начала

Это может показаться противоречивым по отношению к стартапам, но очень важно решить основные проблемы в самом начале, установить менеджмент, которому можно будет придерживаться в будущем, как считает бывший вице-президент по разработкам Facebook Кори Ондрейка. Три идеи могут помочь построить правильно команду:

1. Стройте управление и организационные структуры согласно амбициям вашей компании, достоинств, которыми она стремится обладать.
2. Признайте слабости и острые углы вашего поля деятельности и планируйте, учитывая их.
3. Стройте культуру, определенные привычки, правила коммуникации и принятия решений.

Отсутствие успешной модели управления становится заметным, когда компания растет. Стройте большую систему, обучайте менеджеров и внедряйте устойчивые масштабируемые структуры уже сейчас. Не ждите пока понадобятся опытные менеджеры со стороны для реорганизации и исправления проблем.

Добейтесь стабильности за счет сохранения команды

«Вы хотите команду, которая не только хорошо работает, но и саморазвивается, подтягивая друг друга — говорит Крис Фрай, бывший вице-президент по разработкам в Twitter. Чтобы достичь этого уровня взаимного доверия, он рекомендует сохранять команду вместе, по крайней мере, шесть месяцев, а в идеале год или более.

Создание и поддержание целостности и святости команды даст ряд преимуществ. Они становятся саморегенерирующимся, самокорректирующимся и самоорганизующимся механизмом. Когда команда допускает ошибку или пропускает цель, она реструктурируется, чтобы воскресить дело и настроиться на будущее.  

Ограничивайте себя, чтобы правильно расставить приоритеты

В начале своего развития у компании Pandora было множество амбиций и совсем не много инженерных сил, чтобы достигнуть всех поставленных целей. Однако команде из 40 технических специалистов удалось создать продукт для 70 млн пользователей в месяц.

В команде, у руля которой CTO Том Конрад, применяется строгая система приоретизации, построенная на ограничениях. После выдвижения каждым членом команды идеи руководство выставляет список на всеобщее обозрение, а затем «покупает» эти идеи, голосует табличками с обозначениями того или иного количества долларов. Идея заключается в том, что автор идеи получает денежную оценку.

Однако после пары раундов дебатов и дискуссий популярные идеи сокращаются на четверть, после чего около 60 из «важных» идей отсекаются.

«Каждый день, мы должны были делать самую значимую работу и не могли позволить себе делать большие ошибки» — говорит Конрад.