Мария Илюшина

Target Ventures — о будущем российского Travel


Rusbase пообщался с партнерами фонда Target Ventures Михаилом Лобановым и Антоном Тереховым о том, как они ищут проекты, почему не вкладывают в стартапы, которые присылают презентации на сайт, и что будет с российским travel-рынком.

— Как вы пришли в венчур и почему?

— (АТ) У любого менеджера, занимающегося операционной деятельноcтью, есть  несколько вариантов развития: либо человек развивается в рамках одной компании,  либо переходит в другую, получая повышение, прибавку к зарплате и прочие блага. По этому пути идут люди, которые в меньшей степени ориентированы на построение собственного бизнеса, им в жизни, как мне кажется, больше важна социальная реализация. Есть второй путь, когда люди говорят: «Пусть я лучше не буду топ-менеджером в огромной компании, пусть лучше у меня будет маленькое дело, но свое». Тут налицо удовлетворение другой потребности, потребности иметь что-то свое, когда ты точно знаешь, что это «свое» от тебя зависит. Третий вариант — когда человек пытается помочь другим людям реализовать вот эту предпринимательскую мечту. Этот вариант реализации, как мне кажется, свойственен людям, которые мыслят проектно. Я больше проектный человек. Я могу работать над большими проектами, которые длятся года два-три, но если они переходят в рутину — мне становится неинтересно. Работа в фонде дает возможность такой проектный подход реализовать.  К тебе приходят интересные люди, которые хотят что-то построить, ты общаешься с ними, предлагаешь решения, помогаешь, они от тебя во многом зависят.

— Вы берете долю в компании, в которую инвестируете? Каков средний чек?

— (МЛ) У нас нет критериев по доле — доля всегда определяется оценкой и объемом вкладываемых средств, задавать критерий «минимальной доли» бессмысленно. Мы стараемся быть очень гибкими и смотрим практически на все возможности, в которых есть хорошая доходность. Мы можем не только входить в компанию, предоставляя ей финансирование, но и покупать долю других инвесторов или основателей. В других фондах, как правило, есть ограничения на такие операции. Что касается нашего чека, то у нас он может быть разным и варьируется от 1 до 20 млн долларов. Все зависит от потенциала проекта и нашей уверенности в нем.

— У вас много проектов из разных ниш. Собираетесь ли вы со временем выделять одно-два направления?

— (МЛ) Мы для себя определили нишу — это consumer internet. Она действительно довольно широкая, в нее попадает много компаний. Прелесть этой ниши и ее отличие от других состоит в том что:

  1. Суть проектов понятна с точки зрения потребительского опыта и можно быстро проверить, насколько хорошо компания делает свой бизнес, насколько он необходим потребителям

  2. Можно очень быстро понять, работает проект или нет. Если мы говорим про какие-то высокотехнологичные вещи, цикл разработки обычно долгий, нужно инвестировать очень много денег, ждать, а потом узнать, что это никому не нужно. В случае с потребительским проектом можно оперативно проверить свои гипотезы — это очень важно для инвестора.

  3. Потребители в массе своей как правило действуют рационально — ими движут понятные стимулы — качество предоставляемых услуг, цена, удобство, а не личные договоренности как во многих B2B бизнесах.

Все это позволяет количественно анализировать данные о продажах и принимать решения — мы вообще концентрируемся всегда на цифрах — из данных о поведении потребителей можно увидеть абсолютно все если уметь правильно на них смотреть. И последнее, но очень важное — у компаний из нашего портфеля всегда много клиентов, большая потенциальная аудитория. Наличие большого числа клиентов крайне важно для нас, так как это позволяет говорить об устойчивости бизнеса и снижает его риски.

— (АТ) Да, в некотором смысле рискованно инвестировать в компанию, клиентов которой можно пересчитать по пальцам одной руки и зачастую все зависит от личных отношений. Поэтому наш основной фокус, во-первых, направлен на потребительские проекты, а во-вторых — на интернет, потому что это одна из быстрорастущих и интересных отраслей, при этом у нас есть в этой области определенные компетенции. Наши критерии — массовый рынок, современные технологии, которые показывают быстрый рост.

— А если у продукта ограниченное количество потенциальных клиентов, но эти клиенты могут заплатить сразу очень много денег?

— (АТ) Да, конечно существуют IT-решения, которые будут востребованы, например, только в банках или только в авиационных компаниях. Это b2b, каждый контракт — многомиллионный, но как я сказал выше, это не наша история. Здесь очень большие риски. В массовом сегменте более предсказуемые цены, понятно, как работает маркетинг, сколько стоит привлечение/удержание клиентов.

— (МЛ) Если у проекта ограниченное число клиентов, может случиться так, что кто-то другой предложит лучшую технологию и заберет всех клиентов. А когда это массовый рынок и ты занял его первым, то, чтобы заполучить твою долю рынка понадобится гораздо больше времени. А значит у компании есть шанс успеть что-то сделать, изменить и улучшить продукт. С такой моделью риски значительно ниже — это еще один ее плюс.

— Помимо финансирования, что проект может от вас получить? Smart money?

— (МЛ) Smart money — это, в принципе, вещь очень идеалистичная. Но, по существу, у всех компаний, как правило, одинаковые проблемы, которые может помочь решить грамотный фонд: фандрейзинг, привлечение внешних экспертов, разработка стратегии, юридическое структурирование, финансовое управление. Именно этим компаниям мы и помогаем. Для некоторых наших проектов мы привлекаем независимых членов в совет директоров, которые до этого в индустрии занимали ведущие посты. Например, у нас есть компания Mixville, кондитерский бренд, в которой членом совета директоров стал бывший CEO Kraft Foods Russia, а они имеют существенную долю на рынке кондитерских изделий в России. Его присутствие и консультации даже несколько часов в месяц придают сильный импульс развитию компании. Без Target Ventures компания вряд ли смогла бы его привлечь.

— (АТ) Я лучше скажу, каким обещаниям фондов не нужно верить. Многие фонды говорят о синергии портфельных компаний, но я могу точно сказать, что это не работает. Компании — это всегда самостоятельные юрлица, у которых есть свой план, свои компетенции. Ответственность за компанию всегда несет CEO. Сотрудники этих компаний должны работать в первую очередь в интересах своих компаний, и просить их делать что-то значительное для другой компании из твоего портфеля как минимум не очень корректно...   Максимум, что ты можешь сделать — просто на уровне совета сказать: «Посмотрите, что делают ваши коллеги, может это будет полезно».

Также, когда говорят о «smart money», имеют ввиду и участие самих партнеров фонда в операционном управлении компаниями. Не нужно этого переоценивать. Могу проиллюстрировать на своем примере. К тому моменту, когда я создал собственный стартап (который впоследствии вначале успешно привлек инвестиции, а потом был продан в Объединенную Компанию Афиши и Рамблера), вот к этому моменту у меня уже был приличный  опыт в e-commerce, я к тому времени уже успел поработать в Ozon и Tui на достаточно высоких позициях. И вот я приходил в фонды, где мне говорили:

— Основное, что мы тебе даем — это не деньги, а компетенции.

— В чем компетенции? — спрашивал я, надеясь услышать ответ про фандрайзинг следующих раундов, помощь в управлении финансами, юридическую поддержку, но  ответ обычно бывал стандартный:

— Мы тебе поможем в сфере электронной коммерции.

Это меня только демотивировало. Зачем мне, человеку, проработавшему в e-commerce с десяток лет, будет помогать финансист?

Я считаю, что нужно инвестировать в компании, которым операционная помощь не требуется. Если ты инвестируешь в компанию в области электронной коммерции, чтобы поучить их электронной коммерции — это нецелесообразно. Поэтому все участие на уровне операционного управления может ограничиться дружеским советом, рассказом о том, что ты видел в других компаниях, возможностью, как говорит Аркадий Морейнис: «подумать об кого-то». Наша же реальная практическая помощь заключается в фандрайзинге, юридическом сопровождении, подготовке отчетности, помощи в управлении корпоративными финансами.

— Как вообще происходит поиск проектов, откуда у вас основной поток?

— (МЛ) У нас есть сайт, туда постоянно присылают различные проекты, правда, мы пока ни в один из них не инвестировали. Это связано с тем, что качество оформления этих проектов и самих идей достаточно низкое — если человек не потрудился нормально оформить презентацию о своем проекте, не надо утруждать его еще и встречей. Мы всегда открыты для инвестиционных возможностей, но они должны быть соответствующего качества. Также у нас есть развитая сеть наших партнеров в России и за рубежом. Так мы получаем доступ к лучшим сделкам в России, Европе и в целом по миру. Через сеть партнеров всегда можно узнать, хорошо ли идут дела у проекта, и присоединиться на следующем раунде. Мы можем сначала выдать небольшой чек, например, 1-2 млн долларов, а потом, видя, что дела идут хорошо, проинвестировать следующий раунд самостоятельно. Таким образом, привлекая нас сперва на небольшую сумму, и показывая хорошие результаты, проект может рассчитывать, что мы будем инвестировать и в следующем раунде, что всегда комфортно, потому что компания не отвлекается, занимается бизнесом, а не фандрайзингом.

— (АТ) Существует некая глобальная венчурная экосистема, внутри которой много людей, фондов, компаний, они взаимосвязаны между собой. Те, кто находится внутри этого рынка, знают друг друга, они рассказывают друг другу о своих проектах и компаниях, и делятся информацией. В целом, компании делятся на те, которые уже находятся внутри экосистемы и которые еще в нее не попали. Ты как фонд, можешь искать компании двумя способами. Ты можешь искать вне экосистемы и тут есть одна проблема — если компания еще не в экосистеме, то может ей это в принципе не интересно. Это тоже, кстати, кейс. Мы пробовали сами искать компании по своим критериям, делали умозаключения: вот этот сегмент нам кажется привлекательным, он быстро растет, технология интересная — давайте обратимся в компанию «N». А компания «N» сходу отказывается даже от начала переговоров, потому что им незачем брать на себя дополнительные трудности и обязательства перед инвесторами, если они и так хорошо развиваются и у них есть деньги на развитие. Их можно, конечно, уговорить, но «вход» в такую компанию будет возможен только при очень высокой оценке. С другой стороны, есть проекты, которые очень хотят попасть в экосистему и получить инвестиции, но еще там не находятся, например, те стартапы, которые потоком льются через наш сайт. Тут будут риски, ты тратишь свое время и время квалифицированных партнеров на рассмотрение этих проектов. В самом начале мы делали какие-то лендинги, типа, присылайте нам свои проекты, вот наши критерии. Однако стоящих проектов пришло очень мало, а сил на их фильтрацию тратится очень много. Мы встретились максимум с пятью компаниями, найденными этим путем.

— А как вы вышли на Dreamlines?

— (МЛ) Один из наших партнеров представил нам эту компанию.

— А вам не кажется, что круизы — это очень узкая ниша?

— (АТ) Нет. Когда говорят «круизы», у всех возникают в голове огромные лайнеры, и это, конечно, правильно. TUI Cruises, Caribbean Cruises — огромные компании. Но на самом деле это лишь часть рынка. Есть круизы поменьше, очень приличную часть рынка занимают круизы более локальные, например, речные.  Это очень популярная тема и в Европе, и в США, даже в Австралии. Нам в России может быть неочевидно, что это большой рынок, потому что россияне пока не привыкли к этому способу путешествий. А для европейцев это нормальный, естественный способ отдыхать, поэтому там эта ниша огромна.

— Сколько времени у вас обычно проходит от знакомства до самой сделки? Всегда по-разному?

— (МЛ) Зависит, конечно, от сделки. Наш рекорд — одна неделя, следующий — три недели. Мы считаем скорость одним из своих конкурентных преимуществ. Даже такая крупная сделка, как в случае с Dreamlines, заняла, например, 7 недель.

— Будут ли сейчас инвестировать в российские travel-стартапы?

— (АТ) Во что-то, созданное с нуля — мне кажется, маловероятно. Однако если компания уже оперирует на рынке, занимает какую-то нишу, но в силу определенных причин испытывает финансовые трудности — вполне может быть. В момент кризиса есть возможность купить, например, долю в компании или акции в два раза дешевле «докризисной стоимости». Если бы какой-нибудь TEZ выставил их на продажу, я бы серьезно задумался о покупке, даже не смотря на то, что это переживающий не лучшие времена travel-бизнес. Кроме этого возможны крупные банкротства, которые расчистят  нишу альтернативным способам организации путешествий. Если разорятся крупные тур-операторы — люди не перестанут хотеть путешествовать, резко вырастет доля самостоятельного туризма. Если это произойдет — мы увидим еще немало интересных проектов.


comments powered by Disqus

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно