Вячеслав Перевалов

Какие выводы я сделал за 7 лет в бизнесе

Вячеслав Перевалов, руководитель ООО «Негабарит Онлайн» и основатель Gruzigruz, рассказывает о взлете и падении своего традиционного логистического бизнеса, переходе в онлайн-сегмент и о выводах, которые были сделаны за 7 лет работы.


Эволюционный путь предпринимателя практически у всех одинаков. Разница лишь в одном – какие ресурсы ты имеешь в начале пути. Это может быть «простая идея + энтузиазм», какие-то «деньги + желание их приумножить»… или просто у тебя есть связи, которые можно использовать. В любом случае – в самом начале ты обычно на позитиве входишь в бизнес-процесс.


…2008 год (кризиса еще нет)

«В городе много машин, которые перевозят некие грузы. Их много, и у каждого есть заказы. А у меня достаточное количество знакомых, которым нужно перевозить грузы». Я и подумал – а почему бы не зарабатывать на этом? Так в моей жизни появилась диспетчеризация. Сейчас в мире онлайна это называется маркетплейсом. Смешно, но первые заработки были – 25 рублей за один час с одной «Газели». К концу года ежемесячная выручка составляла более $2000, а фрахтование грузов вышло за рамки города и стало междугородним.

Вывод: голая идея оказалась лучше расчетной бизнес-модели.


…2009 (кризис с нами)

Количество заявок на перевозку грузов, несмотря на кризис, увеличивалось. Было странно. Хотя сейчас все кажется логичным – рынок транспортных услуг огромен, и говорить об уменьшении числа перевозок не приходилось. Обороты компании росли как на дрожжах – годовой оборот составил $128 000. Мы с партнером решили диверсифицировать бизнес и обзавестись транспортом. Это была «Газель»: не новая, но своя. Часто ломалась, из-за чего и была в итоге продана.

Вывод: когда появляется финансовая уверенность, нужно искать новые источники заработка.


…2010 (психологические атаки)

Говорят, что партнеры не выживают вместе – якобы им сложно взаимодействовать, когда нужно делить деньги. Я дополню – разногласия могут произойти и когда денег нет, но есть проблемы. Когда мнения в их решении расходятся. У нас тоже начался раскол компании… и я остался один. Частично были потеряны клиенты, развалилась команда.

Тем не менее годовой оборот рос. В сравнении с 2009 годом оборотка выросла в 2,4 раза, достигнув $307 000. От нас начали «отпочковываться» сотрудники, создавая транспортные компании-клоны. Дело в том, что этот бизнес-процесс был несложен: его можно легко копировать, затраты на открытие подобного дела небольшие, а опыта у многих было уже достаточно. Так эволюционируют люди – это нормально. Некоторые из бывших сотрудников пытаются забрать клиентов на себя, при этом используя самые незамысловатые стратегии – мол, я ушел, потому что компания «умирает», а директор ничего при этом не делает. Кто поопытней – просто снижал цену в своей новой компании, откровенно демпингуя.

Забавно было задавать вопрос всем «коллегам», которые самостоятельно ушли в бизнес: «А что вы будете делать, когда у вас закончатся мои идеи?». В ответ – тишина… А ведь было и правда больно видеть на столе у своего клиента предложение, которое слово в слово повторяло мои слова и тексты, а на визитках при этом менялось только название компании.

Такие фирмы обычно не живут долго. Многие из них на самом деле через год-два закрылись. Некоторые – с долгами. Кстати, мой партнер выбрал правильный путь, открыв кредитную линию. За 3 года он увеличил автопарк грузовых машин до 5 единиц. Это хороший показатель, поверьте.

Вывод: не надо бояться ошибок – все равно их сделаешь! Лучше быть готовым к этому изначально.


…2011 (новые взлеты)

Компания развивается стремительными темпами. Открылся дополнительный офис в Екатеринбурге, удаленно начинают работать сотрудники в Самаре, Новосибирске и Санкт-Петербурге. Диспетчеризация является основным направлением, но уже не приносит нужного для предпринимателя драйва. Чтобы быть ближе к перевозчикам, мы решили выпускать журнал, который освещал бы их «дорожную» жизнь и проблемы. В Роскомнадзоре зарегистрировали издание как «Попутчик. Журнал для тех, кто в дороге». Но через пару месяцев проект пришлось закрыть. Дело в том, что монетизация была возможна лишь на рекламной модели, но это бы не окупалось.

Тогда мы решили «головой и телом» вернуться в основной проект, который к тому времени имел оборот более $1 млн – но при этом средний чек стремительно падал. Причина была очевидна: рынок стал максимально конкурентным, а задача клиента – найти компанию с минимальной ценой перевозки. Мы не могли позволить себе сильно занижать цены.

Вывод: новые «фичи» в бизнесе – частая помеха для основного направления. Нужно фокусироваться на одном и отшлифовывать конкретные детали.


…2012 (остановка)

Экономика перестала «биться» – доходы от клиента были близки к расходам на его привлечение и содержание персонала. Зарабатывать «жене на колготки» не имело смысла. В течение года компания медленно сворачивала свои позиции на рынке. Было понятно, что реанимировать «лошадь, которая сдохла» не стоит.

Вывод: нужно быть реалистом и не жить в галлюцинациях.


…2013 – 2014 (творческий поиск)

Разочаровавшись в транспорте, я вернулся в строительную отрасль, где и работал штатным сотрудником до 2008 года. Я сразу же понял, что и в этой сфере аналогичные проблемы – демпинг, отсутствие предоплат, а большие контракты проходят на тендерных площадках, где решения о победителях принимаются заранее. Что делать? Когда я понял, что очевидного ответа на этот вопрос нет, наступил настоящий кризис. Пришла пора менять вектор развития – старые модели бизнеса уже не работают.

Тогда я решил пойти в онлайн, где человеческий фактор минимальный, а деньги можно «качать» даже ночью, когда ты спишь. Нужно просто сделать классный продукт. Так начал появляться на свет строительный агрегатор – площадка, на которой заказчики могут найти себе грамотного специалиста для выполнения строительных работ. Но проект не взлетел. За два года было потрачено более 1,7 млн рублей, отработана куча гипотез. И я понял, что двигался не в ту сторону, и сейчас я стою на пороге пивота. Разобравшись в онлайн-стратегии, посетив заочный акселератор ФРИИ, поучаствовав в конкурсе молодых миллиардеров на Forbes, я многому научился. В итоге я решил вернуться в транспортную сферу и сделать пивот – красиво и на пульсе нашего времени. А акцент поставить на том, что наиболее важно для клиентов – на экономии средств.

Вывод: «пластичность» идей, желание двигаться и быть полезным в своей деятельности – это жизнь.


…2015 (и снова: «Здравствуйте!»)

Для стартапа важно четкое понимания «пульса времени». Понимание проблематики, которую ты решаешь. Я решил изменить диспетчеризацию, поменяв ее на «уберизацию». За основу взял желание клиентов сэкономить. По сути, то, что убило мою компанию три года назад, я сейчас готов с выгодой для клиента использовать. Мы с партнером по строительному онлайн-проекту за три месяца сделали MVP и начали отрабатывать гипотезы.

Сейчас, в начале 2016 года, я составляю план развития проекта – с учетом всех с годами накопленных ошибок, своего опыта, а также с поправкой на экономическую ситуацию в стране.

Вывод: пока рано его делать…


Материалы по теме:

Грузоперевозки – это полный хаос!

За что ненавидят «Платон» на самом деле?

«Это хобби, а не бизнес». Почему вам необходима бизнес-модель

Не стоит относиться к программистам, как к особенным людям

У вас взлетит! Советы бывалого стартапера

Видео по теме:


comments powered by Disqus

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно