Мы решили учить айтишников визуальному мышлению, и вот что получилось

Читайте первую часть материала: Как мы пытались примирить молодых менеджеров и докторов наук РАН.

Уроки визуализации для программистов

В программе мотивации и обучения сотрудников, которую мы решили реализовать у себя в компании, трудно обойтись стандартными методами. Вот почему в нашем случае потребовалась глобальная смена парадигмы – мы обратились в область изобразительного искусства. В настоящее время мы находимся в процессе принятия новой корпоративной философии, основанной на теории всеобщей контактности. Ее разработал известный российский педагог, художник и философ Элий Белютин, она направлена на максимальное раскрытие творческого потенциала человека. Из более чем 250 учеников Белютина около 20 стали основоположниками новых направлений в мировом искусстве. Эта методика позволяет переключать работу мозга таким образом, что он начинает использовать не задействованные ранее участки, приходя к нестандартным и оригинальным решениям.

Объясним суть методики простыми словами.

У человека существует три контура, три способа функционирования.

1. Сбор информации через органы чувств;
2. Динамическая обработка информации;
3. Статическая обработка.

В динамическом режиме мы можем ухватить для анализа и работы пять-семь единиц информации. Остальное хранится в долгосрочной статической памяти. И эффективность мышления зависит от того, как быстро и как точно мы при возникновении вопроса или задачи попадаем в нужную область своей статической памяти. Это переключение ― и есть то, что называют гениальностью. Человек становится экспертом, настоящим пассионарием, выходящим за рамки шаблонного мышления, когда нарабатывает метод быстрого попадания в правильную область своего мозга. Тогда и все задачи он решает быстрее, нестандартнее, эффективнее.

Методика позволяет быстро формировать динамические связи внутри человеческого мозга. Белютин задействовал неожиданные механизмы переключения эмоционального аппарата. Вызывал слезы, психологический шок, чтобы студент отошел от стереотипов мышления, взглянул на себя и на весь свой творческий процесс со стороны.

Мы стараемся работать по этой методике с сотрудниками до 27 лет. После этого возраста тяжелее строить новые динамические связи. Если ты точно знаешь, что стена твердая, то через нее никогда не пройдешь. А, может быть, на кураже, из желания доказать себе и окружающим свои способности, ты бы и прошел через нее. В Гарварде несколько крупных центров тренируют своих инноваторов по похожим методикам. Они возникли приблизительно в одно и то же время ― 1960-1970-е годы, на волне развития экспериментальной медицины и новых открытий в области психологии.

«Слепота погружения» и цифровая амнезия

Нечто подобное сегодня пытаются использовать многие известные бренды, включая Apple и Google, автомобильные компании. Так, у Hyundai есть своя программа My Baby 2013: Discover 2050, направленная на развитие креативного мышления сотрудников и, как следствие, на создание необыкновенных автомобилей будущего. Однако многие компании, экспериментируя с различными инструментами развития кадрового потенциала, в итоге гонятся за формой, а не за содержанием. Было время, когда мы тоже ставили автоматы с газировкой и столы для пинг-понга в коридорах. Якобы это хорошо действует на людей, пока они идут от ресепшн до кабинета, где проводится собеседование. А по факту мы поняли, что никто никогда не пользуется этими бесполезными агрегатами, и в итоге они превратились в пылесборники. В большинстве современных псевдонаучных программ по развитию креативности и компетенций форма подменяет содержание. Но людей не обманешь теннисными столами. Если у компании нет реального творческого движения, если она не ценит сотрудников и не пытается извлечь из них истинный потенциал всеми своими процессами, то красочные стены или гамаки в зоне отдыха здесь не помогут. Часто подобная подмена понятий происходит из-за потери концентрации и понимания причин и следствий в механике бизнес-процессов компании.

Проблема большинства современных руководителей заключается в том, что они не могут оценить ту или иную возникшую у них проблему сверху или со стороны. Они погружены в нее настолько, что не видят простых и рациональных путей выхода. При детальном изучении проблемы становится понятно, что она касается не только руководства, но и менеджеров. Особо угрозе слепоты погружения подвержены менеджеры по продажам, чья работа жестко регламентирована и подчинена различным алгоритмам, речевым сценариям, выверенной последовательности шагов по привлечению и обработке новых клиентов.

От техник художника Белютина мы взяли самую важную часть, главные компоненты. Используя белютинскую методику визуализации для обучения наших менеджеров по продажам и программистов (всего в нашей компании работает 850 человек, из них разработкой продуктов занимаются более 85%), мы решаем текущие операционные и глобальные проблемы при помощи совмещения всех трех элементов визуального мышления таким образом, чтобы ни один из нюансов не остался в стороне. Эти три элемента визуального мышления:

• зрение,
• внутреннее зрение (воображение, способность видеть закономерность в увиденном),
• руки.

Благодаря внедрению элементов учебной визуализации, подобных белютинской системе, в течение 5 месяцев мы смогли:

• органически сократить время на адаптацию новых сотрудников на 70% (с 15 рабочих дней в среднем до 3);
• в течение одного рабочего месяца дополнительно подготовить менеджеров по продажам, способных максимально самостоятельно и без ущерба для компании справляться c любыми операционными проблемами и вовремя проявлять инициативу, грамотно оценивая свои силы;
• своевременно получать обратную связь от коллектива;
• узнавать о слабых местах в базовых бизнес-процессах компании, нуждающихся в оптимизации.

Кроме того, методики визуализации помогают нам бороться с цифровой амнезией у сотрудников (снижение функций памяти человека от длительного пользования гаджетами и передачи им для сохранения той информации, которую раньше люди вынуждены были держать у себя в голове). Ведь делегируя мобильному устройству запоминание массива бытовой информации (компьютерных паролей, кодов домофонов, сведений о банковских картах, встречах, днях рождения и пр.), современный человек, чтобы не дегенерировать, должен как-то задействовать ту часть мозга, которую он разгрузил при помощи планировщиков задач, блокнотов и Google-календарей. В противном случае мозг, будучи такой же мышцей, как и все остальные, без тонуса и постоянных нагрузок начинает лениться, и вслед за памятью резко снижаются все когнитивные способности, а это сразу сказывается на KPI, по которым работает вся компания.

Ученые Института биологических исследований Солка в США выяснили, что вместимость гиппокампа человеческого мозга, отвечающего за кратковременную память, может достигать 20 петабайт. Ученые сделали компьютерную модель гиппокампа и обнаружили, что нейрон способен хранить около 4,7 бита информации. Таким образом, совокупный объем кратковременной памяти человека равен тому размеру, который по предварительным данным занимают все данные в мировом интернете на текущий момент. В кратковременной памяти, в ситуативных «инсайтах» сотрудников скрыт огромный потенциал. Вот почему мы убеждены, что высокотехнологичные компании просто обязаны в рамках внутрикорпоративного обучения давать сотрудникам задания на мелкую моторику и развитие когнитивных функций (проводить уроки живописи, моделирования, упражнения на развитие когнитивных навыков с использованием программ типа Lumosity и т.д.). От этого зависит продуктивность коллективного разума всей организации.

Результаты внедрения метода Белютина

У нас значительную часть коллектива составляют программисты и другие сотрудники, активно использующие различные гаджеты. Вот почему мы в обязательном порядке проводим для них мастер-классы по абстрактному искусству несколько раз в месяц. Важно то, что для занятий не требуется владением навыками живописи. Мастер-классы снимают сотрудников с цифровой иглы, стимулируют работу ранее не задействованных участков мозга, ощутимо развивают память и способность принимать решения. Сотрудники с помощью визуализации создают себе иллюстрации-памятки, которые позволяют им запоминать, а затем эффективно воспроизводить различную информацию: скрипты, инструкции, техническую информацию о продуктовой линейке компании и т. д.

Белютинские уроки удивительным образом помогли наладить диалог между давно работающими сотрудниками-экспертами (докторами наук РАН) и молодыми менеджерами-управленцами. Во время одного из учебных курсов, выяснилось, что менеджеры всех возрастов используют похожие визуальные элементы – из книг братьев Стругацких, Александра Беляева, Бориса Чертока. Когда это обнаружилось, лед между старожилами и новичками был растоплен. Например, молодые менеджеры воспроизводили на своих рисунках технологические аппараты, похожие на иллюстрации в книге Александра Беляева «Властелин мира». Это может показаться мелочью, частным эпизодом, но именно из таких нюансов и «управленческих зерен» и состоит в глобальном масштабе эмоциональная и предпринимательская стойкость компании.

Заключение статьи доступно тут.

Материалы по теме:

Как мы наказываем провинившихся – опыт «Доктора на работе»

Можно ли не зависеть от больших данных?

Фрилансеры требуют социальных гарантий наравне со штатными сотрудниками

Лаборатория в Лондоне спасет нас от губительного влияния технологий

Ричард Брэнсон дал универсальный совет по повышению продуктивности

Видео по теме: