Алексей Ильичев

«Оказалось, что я нужен. Как лидер, как аналитик, как человек». Что мы поняли, развивая бирюзовую компанию

«Переход был совершен не сразу: потребовалось около года обсуждений и экспериментов».

Ведущий тренер компании ScrumTrek Алексей Ильичев рассказывает, как компания Wild Apricot решила стать бирюзовой, что все это значит и к чему привели такие эксперименты.


Последнее время много пишут и говорят о холакратии и бирюзовых компаниях. Это новая парадигма организации работы, которая позволяет добиться максимального вовлечения сотрудников в процесс.

Представьте себе компанию, в которой каждый сотрудник подходит к своей работе ответственно, с творчеством и огоньком в глазах. Утопия? Тогда послушайте, что произошло в компании Wild Apricot…

Wild Apricot — это интегрированное решение для управления деятельностью некоммерческих и коммерческих организаций, ассоциаций и клубов. Продукт и бренд были созданы в 2006 году. Все эти годы компания росла и развивалась. Сейчас в разработке участвует порядка 70 человек, а всего у нас работает около 110 человек в двух офисах: в Москве и Торонто.

В 2011 году в Wild Apricot был запущен проект по разработке новой CMS (система управления содержанием) для клиентов. Как это часто бывает, у нас случился большой и болезненный проект, который заставил задуматься об организационных основах предприятия и подходах к работе. 

К 2014 году проект длился уже 3 года, хотя изначально планировался только на год. Проектная команда росла, а объём требований постоянно увеличивался. При этом большинство участников уже сильно устало от «работы в стол», и конца видно не было. Стало ясно, что нужно серьезно переосмыслить отношения в команде, и работа должна быть организована как-то по-другому.

Тогда же, в 2014 году, начались встречи среди неформальных лидеров по обсуждению альтернативы текущему рабочему процессу. На тот момент работа компании строилась по классической модели, о которой я расскажу ниже.


Функциональные отделы

Обычно именно такая структура возникает сама собой, если у коллектива нет какой-то определённой стратегии роста. Сначала работает несколько специалистов. Они общаются друг с другом напрямую и решают проблемы вместе. Дела идут в гору, нанимается больше людей…

Но чем больше штат, тем меньше неформального общения. Нужно учиться как-то управлять потоками информации и задачами. Тогда по каждой специализации появляется руководитель. Как правило, это самый опытный специалист.

Руководители начинают координировать работу. Они ставят задачи, контролируют исполнение, координируют решение проблем. Такой способ организации труда кажется большинству людей естественным. К иерархиям нас приучили с детства.

Однако организация по функциональным отделам таит в себе множество проблем. Всё дело в том, что в такой структуре рядовые участники перестают видеть картинку целиком, и сосредотачиваются только на своём участке работы. Появляются узкие интересы групп и уход от ответственности за конечный результат. Со временем это приводит к потере вовлечённости и конфликтам.

Дмитрий Смаглий — разработчик, Wild Apricot:

В компанию я пришёл в 2003 году. Тогда компания была маленькая, было всего 8 человек. В Торонто — ещё 3 или 4.

Через какое-то время появилась идея нашего текущего продукта, и мы окунулись в разработку. Это было время стартапа. Все делают всё, решения обсуждаются и принимаются вместе. Стартап, по-другому не скажешь. 

Время шло, продукт развивался. Нужно было расширяться. С укрупнением компании было введено разделение на отделы, над каждым отделом был свой менеджер.

Мне всегда было интересно не только писать код, но и принимать участие в анализе, в придумывании чего-то нового. И меня постепенно начали этого лишать. Меня никогда не интересовал только процесс написания кода. Для меня это всегда было просто инструментом для выражения. У художника есть кисти и краски, но ведь дело не в них — он просто использует их как инструмент чтобы нарисовать картину.

Для меня код — это были мои кисти и краски. А теперь мне стали говорить: «Мы всё уже придумали, ты просто иди нарисуй».

В какой-то момент мной овладела апатия. Я подумал, что отныне буду просто писать код за зарплату — и всё.

Так происходит неслучайно. Когда всплывает какая-то проблема, каждому участнику проще всего допустить, что виноват кто-то другой. Они же не видят ситуацию глазами других отделов, и не хотят разбираться в причинах. Поэтому другие отделы всегда виноваты. В нашем случае разобщение бизнес-анализа, разработки и эксплуатации было налицо.


Цепочка поставки ценности

Если проследить путь продукта от возникновения идеи до того момента, как продуктом начинают пользоваться, обычно можно выделить последовательность повторяемых этапов и событий. Например, сначала нужно собрать пожелания пользователей, потом разработать дизайн, потом запрограммировать, потом протестировать, и уже потом можно выпускать продукт. Эту или подобную последовательность этапов обычно называют цепочкой поставки ценности.

Проблема функциональных отделов возникают потому, что специалисты вдоль цепочки поставки ценности недостаточно общаются друг с другом. Значит, чтобы решить эти проблемы, нужно наладить такое общение.

Компания решила взять курс на кросс-функциональные команды. Это автономные команды небольшого размера, в которых представлены специалисты со всей цепочки поставки ценности.

Катя Тюкина — аналитик, Wild Apricot:

Мы работали в отделах. Все было понятно и удобно, понимание в общении с менеджером и между собой. У нас была своя атмосфера и высокий уровень доверия друг к другу.

А тут мы стали пересаживаться в команды, работать с новыми людьми, без начальников. Это было немного страшно — потому что изменился коллектив. Приходилось заново завоёвывать доверие, доказывать товарищам, что ты чего-то стоишь и в профессиональном плане и в личном. В отделах этот этап был уже пройден, а тут — всё по новой.


Кросс-функциональные команды

Переход был совершен не сразу. Для этого потребовалось около года обсуждений и экспериментов.

Летом 2015 года была запущена первая полноценная кросс-функциональная команда. Успех эксперимента был признан буквально через два месяца, и уже к сентябрю было решено изменить структуру всей компании. Всех специалистов распределили по кросс-функциональным командам.

Позже такие команды стали назвать «артелями». За образец были взяты лучшие модели взаимодействия из мировых практик. Например, в построении командного взаимодействия использовались принципы Agile.

С января 2016 года компания официально включила в свою стратегию задачу построения бирюзовой организации, а труд Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» стал главной настольной книгой в компании.

Игорь Субботин — архитектор Wild Apricot:

Я ощущал разделённость на два лагеря: менеждеры и остальные. Я себя относил не к менеджерскому лагерю, и мне всегда это нравилось. Я всю жизнь себя видел как технический специалист, мне было интересно развиваться именно в этой области. С ростом компании я стал ощущать, что мнение «технарей» доносить до реализации становилось всё сложнее. Приходилось тратить невероятное количество сил. Думаю, 90% мнений просто не учитывались.

Я пытался с этим бороться и активно поддерживал движение в сторону кросс-функциональных команд.

Сейчас я уверен, что мы все сделали правильно. Результат сильно превзошел мои ожидания. Перед трансформацией я собирался уходить, причём я уже был уверен, что уйду. Сейчас всё совсем по-другому. Я вижу перспективу, выросла мотивация, и не только у меня.

Первое отличие, которое сразу же бросается в глаза — это изменение в уровне вовлечения сотрудников и их ответственности за результат. Раньше какую-либо проблему могли перебрасывать между отделами месяцами. Сейчас если есть проблема, участники артелей обсуждают её между собой и решают. Без задержек и промедлений.

Сотрудники при этом говорят, что работать стало намного интереснее. Теперь они не просто выполняют задачи, поставленные руководителем, а участвуют в создании продукта. Это, естественно, отражается на результате. Рождённые в артелях решения отличаются большей креативностью.

Роман Орлов — тестировщик Wild Apricot:

Я работал в разных компаниях и всегда считал деление по отделам чем-то нормальным.

Отделы были большими. Много разработчиков, много тестировщиков. С одной стороны, это хорошо — обмен опытом. С другой стороны, было неприятное чувство, что я не могу повлиять на принимаемые решения.

Когда началось движение в сторону бирюзовой компании, я очень загорелся этой темой. Возникло ощущение, что это очень естественно. Я даже не понимал, почему раньше не получалось так сформировать структуру.

Сейчас я чувствую, что моё мнение важно, я могу влиять на пользователей, решать их проблемы. Для меня это необычный опыт, и это очень круто! В этом есть драйв.


Как добиться автономности

Одним из важнейших условий работы артели было то, что эта группа людей могла абсолютно автономно разработать и выпустить новую фичу. Никто снаружи артели не может заблокировать их работу. Чтобы этого добиться, пришлось придумать способы децентрализации некоторых важных функций.

Например, архитектура всего решения. В функциональной структуре архитектуру определяли руководители отделов. В новой структуре была запущена так называемая «архитектурная гильдия». Это группа людей, представляющих разные артели, которая собирается периодически и обсуждает вопросы по архитектуре. Итогом обсуждения обычно является список тех или иных задач, которые кто-то должен выполнить.

Идея гильдий в том, что они могут только формулировать задачи, но не выполнять их. Чтобы их кто-то выполнил, представители гильдии должны договориться об этом с одной из артелей.

А у артелей, в свою очередь, 30% рабочего времени зарезервировано под разные задачи, не касающиеся напрямую новой функциональности.

Ещё один механизм децентрализации — сервисные артели. Это артели, которые заняты не разработкой продукта для клиентов, а разработкой инструментов для других команд.

Наряду с такими сервисными артелями, как IT, есть, например, артель автоматизации тестирования. Её задача — выработать подход к автоматизации, согласовать со всеми артелями правила поддержки тестов и создать всю необходимую инфраструктуру. При этом за саму автоматизацию тестов отвечает та же артель, которая разрабатывает соответствующую функциональность.

Возможно, через некоторое время потребность в артели автоматизации, например, отпадёт, и тогда её участники просто разойдутся по другим артелям.

Сергей Виноградов — тестировщик, Wild Apricot:

Я работаю в Wild Apricot около 7 лет. Придя в компанию, я увидел, что тут совершенно не применяется автоматизированное тестирование.

Я начал брать те вещи, которые могут быть максимально полезными. Например, автоматизировать smoke-тесты. Что интересно, все 5 лет я, по большей части, занимался этим в нерабочее время. Я старался выбить время в течение рабочего дня, но это не всегда удавалось.

Постепенно автоматизация стала появляться. Но всё двигалось очень медленно. Разговоры о том, что нужно выделять больше времени или даже создавать отдельную команду для автоматизации, ни к чему не приводили.

Примерно год назад разговор про автоматизацию обрёл для других людей в компании смысл. И примерно полгода назад появилась команда автоматизации. Наконец, начало происходить то, чего я давно пытался добиться.

Я пошёл в тестировщики, потому что у меня было мало опыта как у разработчика. Но я всегда хотел быть разработчиком. За последний год я полностью перестал заниматься ручным тестированием, а всю свою энергию направляю сейчас на автоматизацию. Это мне по-настоящему интересно!

Раньше казалось, что есть начальники, которые всё решают. Сейчас я чувствую, что я могу много что изменить, улучшить.


Дальнейшее движение

Преобразование ещё не завершено. Ещё остались решения, которые принимаются централизованно. Например, решения о повышении зарплаты.

При этом уже сейчас ясно, что такая децентрализованная структура накладывает совершенно другие требования на культуру компании. Например, оказалось, что работать автономно не всем комфортно. Это требует от сотрудников ответственности и инициативы. Несколько человек предпочли уйти работать в другие компании, где у них будет начальник. Тем, кто остался, приходится учиться брать на себя больше ответственности.

Константин Шевчук — аналитик Wild Apricot:

Я был чистым менеджером. Причём меня нанимали именно как менеджера. Когда мы начали переходить к новой структуре, получалось, что я не нужен. Мне пришлось многое переосмыслить: что я делаю и как. Я начал спрашивать людей: «Что из того, что я делаю, вам нужно?». И получил ответ.

Теперь вместо того, чтобы делать всё сразу, я смог сфокусироваться на том, что было нужно другим. И это помогло мне найти себя — в первую очередь как профессионала. Оказалось, что я нужен. Как лидер, как аналитик, как человек, который умеет создавать процессы.

Раньше я создавал процессы, которые сам же и выполнял. Сейчас я создаю процесс так, чтобы он работал без меня.

Сначала я опасался, что эта работа закончится. Но оказывается, что эволюция идёт постоянно. При этом я ещё и нашёл свою стезю как аналитика и дизайнера. Я стал делать некоторые вещи, до которых раньше не доходили руки. Например, рисовать интерфейсы.

Саморазвитие — отдельная тема. С одной стороны, я трачу рабочее время на своё развитие, с другой — это приносит пользу компании. Когда люди начинают заниматься у нас саморазвитием, этот эффект виден.

Кроме того, стало ясно, что в новой структуре людям как никогда нужны навыки эффективного общения. В компании резко возросла необходимость выявлять и решать конфликты. Когда нет начальников, ответственность распределяется по всем членам команды. В этой ситуации единственный способ решить конфликт — это договориться как равному с равным. Этому тоже приходится учиться.

Некоторым сотрудникам стало не хватать обратной связи. Некоторым поддержки и помощи в принятии решений. Чтобы справиться с этими проблемами, была создана ещё одна сервисная артель под названием Human Capital. Она, в частности, занимается разработкой процессов обратной связи, стандартов ненасильственных коммуникаций, собирает лучшие практики по вопросам найма и развития людей. В планах — внедрение в компании практики коучинга.

Катя Тюкина — аналитик, Wild Apricot:

Два года назад я начала обсуждать с руководителем необходимость сбора обратной связи. Раньше обратная связь проходила через менеджеров — люди могли и пожаловаться друг на друга и отметить развитие. Теперь уровень доверия между людьми вырос. Моё личное понимание того, что такое фидбэк, для чего он нужен, тоже выросло. Сейчас мы запустили процесс сбора обратной связи друг от друга.

Люди стали задавать вопросы. Стали спрашивать, что я делаю, зачем. Для меня начали открываться очень неожиданные стороны других людей. Мы перестали быть друг для друга просто разработчиком, или просто аналитиком. Мы начали видеть друг в друге в первую очередь людей.

Если кто-то играет на гитаре или у него 3 ребёнка — для нас это стало неотделимым от того, что он, допустим, тестировщик. На собеседовании мы вперемешку спрашиваем про клиент-серверное взаимодействие, про семью… Кто-то впадает от этого в транс, а кто-то удивляется, но потом находит такое даже привлекательным.

Изменения происходят порой достаточно болезненно, но все участники процесса согласны: становится лучше. По моим наблюдениям, когда сотрудникам сверху спускают задачи, правила и подходы, люди склонны терять интерес к работе и уходить от ответственности. Изменения, на которые решилась компания Wild Apricot, направлены в первую очередь на то, чтобы сотрудники не просто отсиживали часы, а вовлекались в работу по-настоящему. На сегодняшний день это вопрос жизненных ценностей сотрудников и владельцев компании. Несёт ли это в себе экономическую эффективность — время покажет.

 


Материалы по теме:

Люди устали от офисов «с девяти до шести, пять через два»

Что такое холакратия?

5 экспериментов с Agile, которые у нас не удались

Холакратия – смерть для компании?


comments powered by Disqus

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно