Что делать? Антикризисный план действий для предпринимателей

Отступление: если вы компания-счастливчик, которая имеет большую «подушку» от инвесторов или за счет накопленной ранее прибыли, то для вас совершенно обратная стратегия — вкладывайтесь в развитие, пока остальные пытаются выживать. Сейчас как раз время передела рынка.

1. Понять, что происходит с вашими клиентами

Надо общаться, исследовать и прогнозировать. Основатель всегда должен уделять этому внимание, а сейчас — особенно.

Если компания работает в B2С-сегменте — скорее всего, она уже увидела реакцию потребителей, а следующие несколько недель будет четко вырисовываться тренд. Правда, важно иметь данные предыдущего года или квартала для определения этого тренда. В зависимости от этого станет ясно, что делать.

Если B2B SMB (средние и малые предприятия) — то сейчас выводы делать рано, все в оцепенении. Придется две-четыре недели подождать, как клиенты будут реагировать.

B2B-компаниям, ориентированным на крупных клиентов, сложнее. Вы, конечно, пойдете спрашивать клиентов, и вам даже могут сказать, что бюджеты есть. Но или все платежи будут двигаться по времени, или во втором полугодии может случиться урезание бюджета. В зависимости от того, с кем вы работаете, такой будет и ваш горизонт планирования.

Но в любом случае, базовый совет — общайтесь со своими клиентами. Чем лучше вы это делаете, тем меньше неожиданностей.

Если клиенты начали говорить «давайте попозже», то как минимум вы можете попросить производственный персонал сейчас сходить в отпуск. Если клиенты через месяц-два вернутся, то надо будет наверстывать упущенное время и нужны будут все ресурсы. В отпуск уже будет ходить некогда.

2. Прописать три сценария — выручка падает на 20, 40 и на 60%

Понять, от каких затрат можно отказаться. Составить список ключевых и не ключевых сотрудников.

В целом основная задача предпринимателя сейчас — постараться избежать неожиданностей. Внешние обстоятельства могут быть ужасны, но если есть время — можно подготовиться.

Сейчас важно понять, от каких затрат можно отказаться. Это сложная и неприятная тема, но надо заранее продумать, каких людей придется вывести из компании. Наём надо сразу остановить. В кадровых вопросах руководитель должен занимать проактивную позицию — общаться с коллективом, честно рассказывать, что происходит и если все идет к тому — сокращать второстепенных сотрудников.

Иначе первыми уйдут ключевые, потому что им проще найти новые места. Это вопрос выживания бизнеса.

Если у вас есть сотрудники, которые не подчиняются вам лично, то предоставьте определить кто из них ключевой их непосредственным руководителям. В деле оптимизации бюджета важно включить всех руководителей в работу.

Самая лучшая стратегия — дать норматив урезания расходов, а как руководитель будет на них выходить — уже его изобретательность. Но крайне рекомендую между выбором «всем уменьшить зарплату» и «сократить численность сотрудников» выбирать второй подход.

При сокращении зарплат вы закладываете большие проблемы на будущее. Например, как вы будете нанимать сотрудников с рынка? Им придется платить больше старых сотрудников.

3. Составить матрицу рисков и возможностей

Собрать мозговой штурм с партнерами и топ-менеджерами. Выписать все возможные риски для бизнеса и продумать, какие возможности могут их нивелировать.

Помните что в моменты потрясений с проблемами всегда приходят и новые возможности. Например, сейчас всем придется обратиться к импортозамещению, с которым раньше никто не спешил.

Такую работу довольно просто организовать: основатель/СЕО в одиночку или с партнерами и топ-менеджментом в формате мозгового штурма выписывает всё, что может повлиять на бизнес.

Составляем максимально полный столбец рисков, напротив — расписываем, что можно с этим сделать. Составляем также список возможностей и напротив — что надо сделать для реализации.

Это упражнение помогает структурировать мысли и, что немаловажно, становится гораздо легче психологически — нет неизвестности. Да, мы в плохой ситуации, но мы знаем, что делать.

Вот пример.

4. Посчитать, на сколько компании хватит денег, если будут нулевые поступления

К сожалению, многие бизнесы не могут себе позволить даже месяц без поступлений от клиентов. Хорошо, если у вас есть «подушка» на 3 месяца, лучше — 5-6. Надо выискивать возможности, чтобы был запас. Обсудить перенос выплаты дивидендов или залезть в премиальные фонды.

С последним надо быть максимально корректным, точно не резать задним числом. Сотрудники, партнеры и клиенты должны понимать, что вы все обязательства выполняете.

Попробуйте поменять соотношение предоплат вам и того, что вы авансируете сами. Дополнительно стоит внимательнее посмотреть на устойчивость бизнесов клиентов и поставщиков. Исполнявшиеся ранее обязательства в срок могут начать двигаться или даже не исполняться.

Одновременно нужно обозначить себе предел риска. Чтобы понимать, в какой ситуации сказать «стоп».

Я знаю целый ряд ситуаций, когда основатели продавали квартиры, чтобы в бизнесе возникали оборотные средства. В некоторых случаях им действительно за счет такого шага удавалось преодолеть «долину смерти», но в 9 из 10 случаев это не приводило к спасению.

5. Поставить на паузу все проекты, отдача от которых планируется более чем через 3 месяца

Звучит жестко, но если вы находитесь в зоне выживания и стоит вопрос, как платить зарплату через месяц-другой, то проекты с ожидаемой отдачей через квартал или в следующем году нужно ставить на паузу.

Это значит, что реклама на узнавание бренда выкручивается в ноль, а максимизируется маркетинг с конкретным результатом «здесь и сейчас». Все действия, повышающие возвратность клиентов на следующий год, уступают место действиям, увеличивающим первый чек от клиентов и конверсию в первую покупку.

6. Поддерживать коммуникацию с коллективом

Мне не нравится слово «коллектив». Возникает ощущение, что есть «я — руководитель» и «они — коллектив». На самом деле крайне важно действительно оказаться «в одной лодке», не держать сотрудников в неведении.

Есть шуточное понятие Mushroom management — держать команду в темноте, кормить навозом. Так нельзя делать и в обычных ситуациях, а в кризис — это верная смерть бизнеса. Лучше честно рассказывать о ситуации в компании.

При этом руководитель вынужден давать определенность и поддерживать уверенность в успехе. Если сам СЕО не верит в успех, то сотрудники не смогут напитывать себя такой верой.

7. Сохранять психологическое здоровье — свое и команды

Важно сохранять рассудок для принятия решений в ближайшие месяцы. Есть много сервисов для психологической поддержки.

Занимайтесь спортом, медитацией, проводите время с семьей. На моем столе появились камни, которые дети привезли с пляжа в Сочи. Собирание из них пирамиды позволяет сбросить «перегрев».

8. Быть настороже, но думать о будущем

Ситуация меняется каждый день. Это значит, что прогнозы придется обновлять еженедельно. Продолжайте обсуждать ситуацию с командой, клиентами, партнерами и конкурентами.

Реагировать на состоявшиеся события в большинстве случаев уже поздно. Постарайтесь спрогнозировать, где окажется рынок через месяцы или кварталы, что вы можете предложить для него уникального.

Сотни международных компаний декларируют уход с рынка России. Их сегменты освобождаются. Появляются готовые потреблять услуги и товары клиенты, так и квалифицированные специалисты. Посмотрите на сегменты, где раньше были сильные конкуренты, а сейчас образовался вакуум.

Фото на обложке: Shutterstock / Moobin