«Когда трансформировать нужно не процессы, а себя»: как не стать руководителем, который тормозит прогресс

Как не стать руководителем, который тормозит прогресс

1. Не быть микроменеджером

Детальный контроль каждого шага убивает инициативу снизу и делает невозможным использование новых подходов, когда исполнители сами приходят с предложениями.

В условиях микроменеджмента новые идеи будут рождаться реже и в целом атмосфера, когда инновации или идеи об инновациях приходят снизу вверх, будет нарушена.

Читайте по теме: Паранойя продуктивности: когда контроль за сотрудниками вредит результатам

2. Не перестраховываться излишне

Нужно понимать, что любые изменения связаны с определенными рисками. Другое дело, что этот риск нужно контролировать так, чтобы он не затрагивал критические процессы или области.

Поэтому если в компании есть перестраховщик, то изменения, скорее всего, не будут внедрены — просто потому, что есть страх негативных последствий, пусть даже и несущественных.

3. Не быть консерватором

Попытки «не ломать то, что работает» не дают оценить эффективность процессов. Если человек внутри занимает позицию, что все хорошо, то никакие изменения внедрены не будут. 

4. Не быть перфекционистом

Это важно, потому что многие изменения связаны с тестированием гипотез. Когда новые продукты, подходы и процессы тестируются, то шероховатости неизбежны. Нет смысла полировать все до идеала перед внедрением, сильно его сдвигая — достаточно много инсайтов, корректировок и проблем будут ясны только после того, как изменение начнет взаимодействовать с реальной жизнью.

Читайте по теме: Довести идеал до разрушения: как справиться с токсичным перфекционизмом

Что поможет руководителю вывести бизнес на новые уровни 

Использование основ change-менеджмента 

По исследованию WalkMe, менее половины организаций целенаправленно внедряют систему управления изменениями, несмотря на существенно более высокую результативность, которую показывает данный инструмент. 

Отсутствие развития приводит к отставанию от рынка и конкурентов и является одним из признаков деградации системы. При этом одного желания внедрять изменения может быть мало, так как это достаточно сложный и болезненный процесс.

На этапе внедрения изменений мы:

1. Составляем внутренний план, формулируем цели и задачи.
2. Убеждаем смежные подразделения в важности и нужности проекта.

Наш опыт показал, что на этом этапе важно получить поддержку внутри других департаментов в первую очередь со стороны лидеров мнений, которые имеют вес и авторитет. Если они увидят смысл в изменениях и все плюсы от внедрения, в дальнейшем именно они смогут оказать содействие в продвижении проекта.

Читайте по теме: Поддержать внедрение продукта в компании могут агенты изменений. Вот 4 типа сотрудников, которые могут ими стать

Поощрение инициативы от сотрудников и выстраивание особой корпоративной культуры

Более 90% опрошенных руководителей считают, что основные проблемы на пути к управлению изменениями связаны с культурой, людьми и процессами. Многие инициативы по оптимизации и повышению эффективности приходят снизу вверх от сотрудников.

И чтобы такие инициативы действительно приходили, руководитель должен создать безопасную среду, где сотрудники:

• не боятся предлагать изменения,
• видят в этом смысл,
• чувствуют свой вклад в развитие компании. 

Способность руководителя быть визионером

Стиль руководства лидера-визионера заключается в способности видеть общую картину и понимать, куда идет бизнес — и не оказывать противодействий изменениям.

Мы поняли, что все решения в скором будущем будут приниматься на основании большого объема данных:

1. начали инвестировать в эту область,
2. набрали людей со специфическими навыками программирования и математическим бэкграундом,
3. достаточно много времени вложили в проведение различных анализов.

Внедрение и практическое использование этого метода стало для нас органическим и естественным процессом. И когда владение подобными инструментами стало критичным для удержания конкурентного преимущества, мы уже были к этому готовы и имели достаточный опыт. 

Что можно внедрить руководителю прямо сейчас

Отстроить систему принятия решений (подход Data-Driven)

Data-Driven представляет собой подход к управлению на основе анализа получаемых данных. Так как любой бизнес-процесс связан с принятием решения, то ключевым является то, на основании какой информации эти решения принимаются.

Data-Driven позволяет избежать субъективных оценок и принять решение на основе объективного анализа. Соответственно, внедрение такого подхода помогает людям собрать наиболее полную и достоверную информацию. 

Анализ больших данных позволяет:

1. улучшить процессы принятия стратегических решений на 69%,
2. контроль операционных процессов на 54%,
3. понимание клиентов на 52%,
4. и снизить затраты на 47%.

А организации, которые смогли количественно оценить свою прибыль от анализа данных, сообщили о среднем увеличении доходов на 8% и снижении расходов на 10%.

Мы отлаживали систему Data-Driven в нашем внутреннем проекте геоаналитики по строительству новых локаций. Раньше решения принимались на основании успешности аналогичных ресторанов и прошлых открытий, но не было возможности учитывать весь комплекс факторов, в том числе геоаналитических.

Читайте по теме: 10 вопросов, ответы на которые помогут встать на путь data-driven компании

Сейчас мы принимаем решения по открытию новых точек на основании более 30 параметров. Смотрим как на сами натуральные показатели геоданных, так и на их корреляции и взаимосвязи.

И теперь, когда предлагается новая локация, система может с высоким уровнем точности спрогнозировать потенциальную выручку ресторана, что существенно снижает риски при принятии инвестиционных решений. 

Повысить оперативность и качество получения информации, на основании которой принимаются решения

Этого можно достичь с помощью внедрения инструментов цифровизации и автоматизации.

Например, мы перестроили архитектуру построения управленческой отчетности и перевели ее в корпоративное хранилище данных DWH. Так нам удалось повысить оперативность получения управленческой отчетности с одного раза в месяц до одного раза в неделю, что оказало существенное влияние на скорость принятия решений.

Составить карту ключевых процессов, далее проанализировать ее с точки зрения актуальности и эффективности

Визуальное отображение всех этапов поможет понять, как процесс должен функционировать от начала до конца. Такая проработка данных поможет определить:

• насколько структура текущих процессов соответствует целям компании,
• насколько она логична, эффективна,
• нет ли в ней элементов, которые не приносят организации значимой ценности.

Читайте также: Воронка, водопад и волшебная «подушка» — новая «Нарния» в Excel и BI-аналитике

Мы составили список всех ключевых бизнес-процессов и оцифровали их, построили большие блок-схемы, в которых видны все основные элементы процесса. Теперь мы видим общую картину и можем анализировать эффективность:

1. насколько процесс перегружен,
2. насколько он тяжелый,
3. есть ли там задвоения или высокие риски. 

Стимулировать уход от рутинных процессов

Любые ручные процессы повышают риск ошибок, что влечет за собой необходимость дополнительных процессов и процедур для контроля качества работы. 

Для ухода от рутинных процессов мы активно внедряем системы роботизации, используем их для различных сверок между системами и отчетами. Еще используем их для каких-то простых процессов внутри бухгалтерии, казначейства и управленческого учета. 

Как применять подходы

1. Нужно верить в саму идею, которую ты внедряешь. Иначе в нее не поверит никто.
2. Далее найти единомышленников, агентов изменений и тех, кто готов вместе продвигать вашу идею вперед и вместе работать над тем, чтобы изменение свершилось. Это может быть команда из соседних департаментов или смежных подразделений. 
3. Быть последовательным, системным и не пытаться внедрить изменение на эмоциональной риторике. Очень важно уметь донести, что сейчас не так, какие действия и к чему приведут. Когда люди видят такого лидера, удается избежать перехода обсуждения в неконструктив. 
4. Слышать людей и быть готовым изменить свою позицию. Сотрудники увидят, что канал связи действительно работает в обе стороны, и станут более восприимчивы к тому, что говорит лидер.
5. Нужно измененять процессы прозрачно — это поможет настроиться на одну волну и выровняться относительно целей изменения: что мы хотим получить, чья помощь нужна и почему мы это делаем. 

Фото на обложке сгенерировано нейросетью Midjourney