Андрей Крылов

Мы можем отказаться от работы с партнером, если поймем, что он не разделяет наших ценностей

CEO и основатель Skillaz Андрей Крылов рассказывает, почему было решено сделать из компании «бирюзовую» организацию и как это помогает работать с крупными игроками.


«Бирюзовыми» в книге Фредерика Лалу «Создавая организации будущего» называются компании без иерархии, в которых царит самоуправление и личная ответственность за результат. KPI — это не деньги, а удовлетворенность заказчиков.

Мы с самого начала имели возможность заложить эти принципы в основу своей работы – и рассказываем, что из этого получается.


Как это было

Почему мы решили строить бирюзовую организацию? Прежде всего, мы вдохновились примером экспериментальных отделений «Сбербанка», о которых неоднократно рассказывал Герман Греф: там менеджеры учатся больше ориентироваться на решение проблемы клиента, а не на жесткие KPI.

Одним из первых шагов был отказ от типичной иерархической структуры. У нас нет подчиненных. Есть один лидер, задача которого — поддерживать боевой дух и вести за собой компанию, но не заниматься микроменеджментом.

Как ни пафосно это звучит на первый взгляд, наша цель — не продажа, а быстрое решение текущих задач наших партнеров. При этом мы не забываем о потребностях кандидатов: мы считаем, что они на этом рынке главные. Эту мысль мы стараемся доносить до всех, с кем работаем, формируя новые подходы к решению традиционных проблем с наймом.


Что нам дала концепция «бирюзовости»?

Первые результаты подхода мы уже наблюдаем на себе: наши ценности разделяют многие крупные компании (например, «Билайн»), и это помогает делать вместе проекты и заключать контракты.

За 3 месяца продаж мы смогли выйти на показатели, которые средняя компания в нашей отрасли достигает за 2-3 года развития. Не сказать, чтобы все всегда шло гладко — вокруг нас еще очень много компаний старого толка, строго иерархических, сотрудники которых часто работают «для галочки» — но радует, что ситуация меняется.

Да, со старта наших активных продаж прошло всего 3 месяца. Но тем не менее мы можем отказаться от работы с партнером, если поймем, что он не разделяет наших ценностей. Так однажды произошло с одной из крупных компаний-ритейлеров, посчитавших, что ручной труд им обойдется дешевле. В итоге наше решение уже внедряют их конкуренты.

Кроме того, «бирюзовость» организации позволяет нам не раздувать штат, так как КПД каждого сотрудника за счет применяемых нами принципов — в несколько раз выше стандартных.

Что это за принципы?

Простой пример. К нам пришел входящий запрос на коробочное использование сервиса для видеоинтервью (это то, что мы продавали на старте). Наш специалист, поняв реальную проблему заказчика, просто отказался «продавать» ему видеоинтервью само по себе, а предложил вместо этого комплексное решение по оценке, где видеоинтервью было лишь одним из инструментов. При этом специалист сам принял решение сделать это за ту же сумму, которую заказчик изначально хотел потратить. В итоге клиент получил комплексное решение своей проблемы и изменил свой бизнес-процесс, повысив КПД службы подбора.

Второй простой пример: допустив ошибку в настройке Skillaz, исполнитель заказчика не мог работать, предполагая, что на стороне Skillaz есть техническая ошибка — и зарегистрировал это в саппорте как баг. При обычном подходе проблема долго бы шла от саппорта к технической команде с попутными выяснениями, кто неправ. При «бирюзовом» подходе СТО сам подключился к задаче, предложил исправления в бизнес-логику проекта. В результате за несколько дней конверсия соискателей выросла вдвое.


Как стать «бирюзовым»?

Если вы хотите начать строить организацию нового типа, придерживайтесь нескольких принципов:

  • Общая цель и задача, понятная всей команде. Обсуждение стратегии развития происходит всеми участниками, а не только топ-менеджментом (как принято в обычной компании).
  • Фокусировка: все знают, каким участком общей работы занимаются и как она влияет на результат;
  • Работа от клиента и рынка: реализуя решения под заказчика, можно делать их максимально универсальными;
  • Экспертное консультирование: каждый член команды при принятии важного решения советуется с человеком, которого это решение затрагивает. Решение при этом он принимает самостоятельно, отвечая за результат. Пример из нашей практики: узнав от команды развития, что в одном из проектов конкуренты заявляют мобильную нотификацию как конкуретное преимущество, наш младший программист самостоятельно нашел решение, реализовал функционал на стороне Skillaz и выкатил обновление для клиента. Для этого ему потребовалось две пятиминутных консультации: с техдиректором и с командой продаж.
  • Доверие: члены команды доверяют друг другу и знают, что человек, от работы которого зависит их собственная задача, их не подведет.

Что дальше? Мы понимаем, что это — только начало пути. Нам предстоит приложить немало сил, чтобы сообща построить ту компанию, в которой хотят работать все без исключения члены команды и с которой будем комфортно работать нашим партнерам.

 


Материалы по теме:

Как сэкономить на рекрутинге в кризис?

Люди устали от офисов «с девяти до шести, пять через два»

«Мне казалось, что я гениальный предприниматель...»

Все сотрудники из других городов отрываются на корпоративах вместе с нами

Бизнес может пойти ко дну, если основатель занимается не своим делом


comments powered by Disqus

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно