Светлана Зыкова

Почему хорошие руководители принимают плохие решения

Эндрю Кемпбелл и Джо Уайтхед, директора Центра стратегического управления бизнес-школы Эшридж (Лондон) и Сидни Финкельштейн, профессор менеджмента старейшей в мире бизнес-школы Tuck School of Business (США) проанализировали 83 управленческие ошибки, чтобы ответить на вопрос — почему хорошие руководители порой принимают неудачные решения. Оказалось, что дело в накопленном опыте, который мы используем, делая выбор.

Исследование легло в основу новой дисциплины – нейробиологии принятия решений.

Rusbase приводит самое важное из статьи Кемпбелла, Уайтхеда и Финкельштейна, написанной по результатам исследования. Опубликовано в книге «Эмоциональный интеллект» (серия HBR) издательства «Альпина Паблишер».


Мы постоянно принимаем решения

Мелкие, безобидные, касающиеся только нас самих. И важные, которые отражаются на окружающих: на их благосостоянии, благополучии и работе. По ходу дела мы, конечно, совершаем ошибки.

Как ни печально, но действительность такова: самые важные решения, принятые умными, ответственными людьми с самыми лучшими намерениями, оказываются иной раз абсолютно неверными. 

Вспомним хотя бы Юргена Шремпа, бывшего главу Daimler-Benz. Он сумел провести слияние Chrysler и Daimler, невзирая на сильную оппозицию этой идее в своем концерне. Но через девять лет Chrysler пришлось продать за бесценок.

Стив Рассел, бывший гендиректор британских аптек Boots Group, чтобы обеспечить рост сети и сделать ее непохожей на остальных, повел компанию новым курсом: Boots открыла врачебные кабинеты в своих аптеках и стала предоставлять некоторые медицинские услуги, в частности стоматологические. Но менеджеры Boots никогда таким бизнесом не занимались, и нужного опыта у них не было, поэтому новое направление не принесло желаемой прибыли. В итоге проштрафившегося Рассела довольно быстро отправили в отставку.

Бригадный генерал Мэтью Бродерик, глава Национального оперативного центра безопасности, должен был оповестить президента Буша и членов правительства, если из-за урагана «Катрина» наводнение разрушит дамбы, защищающие Новый Орлеан. Тем не менее вечером 29 августа 2005 года, несмотря на многочисленные сообщения о прорывах, он доложил, что дамбы пока стоят, и ушел домой. Поста своего он вскоре лишился.

Все эти люди были асами в своем деле, и все же они приняли явно неверные решения, что выяснилось очень быстро. Почему? И главное — как избежать подобных ошибок? Ответ на этот вопрос мы искали последние четыре года, и за это время нам пришлось погрузиться в новую дисциплину: нейробиологию решений.

Мы начали исследование с создания базы данных. В нее попали 83 решения, изначально ошибочных — с нашей точки зрения. Проанализировав их, мы поняли, что неправильные управленческие решения всегда проистекают из неверных представлений какого-то ответственного лица. Значит, надо было понять, откуда берутся эти неверные представления.

Далее мы расскажем о том, что мешает людям ясно видеть истину, и обсудим, как организации могли бы оградить процесс принятия решений от свойственной всем нам предвзятости и тем самым свести к минимуму вероятность ошибок.

Когда мы принимаем какое-либо решение, у нас в мозгу совершаются два основных процесса. Во-первых, мозг оценивает происходящее, распознавая паттерны в поступающей информации. А во-вторых, диктует эмоциональную реакцию, навешивая на ситуацию эмоцио нальный ярлык — субъективный шаблон восприятия, который будет храниться в нашей памяти.

Эти процессы совершенствовались в ходе эволюции, и обычно их результаты вполне надежны. Но не всегда.


Распознавание паттернов

Обучение, любое человеческое знание и умение приводят к подсознательному накапливанию долгосрочной памятью шаблонов — паттернов. Распознавая их, мозг обобщает информацию, которая поступает более чем из 30 его отделов, сводит неизвестное к известному, позволяет различать и упорядочивать огромное количество данных. Когда мы попадаем в новые условия, мозг делает предположения на основе прежних впечатлений и представлений. Так шахматист за считаные секунды оценивает позицию и выбирает оптимальный ход, опираясь на свой опыт.

Но распознавание паттернов может сыграть с нами злую шутку. Иногда, оказавшись вроде бы в знакомой ситуации, мы думаем, что хорошо все понимаем, хотя на самом деле это не так.


Создание эмоциональных ярлыков, или шаблонов

Это процесс, благодаря которому эмоциональная информация «прикрепляется» к хранящимся в нашей памяти мыслям и впечатлениям и подсказывает нам, на что обращать внимание, а на что — нет, как реагировать (немедленно или подождать, вступить в борьбу или обратиться в бегство).

Важность эмоциональных шаблонов становится особенно очевидной, когда происходят какие-либо повреждения отделов мозга, управляющих эмоциями. В этом случае, как свидетельствуют результаты неврологических исследований, даже если у человека сохраняется способность к объективному анализу, его решения, как правило, бывают запоздалыми и ошибочными.

Как и распознавание паттернов, процесс создания эмоциональных шаблонов обычно помогают нам принимать разумные решения, хотя тоже порой сбивают с толку. Вспомним историю Wang Laboratories — в начале 1980-х годов она лидировала на рынке текстовых процессоров. Понимая, что появление персонального компьютера ставит под угрозу будущее его компании, основатель фирмы Эн Ванг, чтобы удержаться на прежних позициях, выпустил ПК под собственным брендом. К сожалению, он выбрал проприетарную операционную систему, а индустрия между тем явно уже ориентировалась на стандарты IBM PC.

Этот промах, последствия которого Ванг не пережил, во многом объяснялся давнишней нелюбовью Эна Ванга к IBM. Он не мог простить IBM, что, как он считал, компания когда-то его обманула: речь шла о новой технологии, которую он изобрел на заре своей карьеры. Из-за этого он был против идеи IBM-совместимой платформы, хотя ПО для IBM разрабатывала третья сторона — Microsoft.


Почему мозг не учится на подобных ошибках?

Одна причина очевидна: мыслительная работа по большей части совершается бессознательно. Поэтому нам трудно уследить за обоснованностью данных и логических конструкций, которыми мы пользуемся, принимая решения. Чаще всего ошибки в наших «программах» мы обнаруживаем, только когда видим прямые последствия своих неверных выводов.

Мэтью Бродерик слишком поздно понял, что к урагану «Катрина» его любимое правило «железной правды» — итог его жизненного опыта — было неприменимо. Эн Ванг убедился в том, что выбрал тупиковый путь, сделав ставку на собственное ПО, только после того, как его персональный компьютер потерпел неудачу на рынке.

Мы уже поняли, что в наших оценках велика роль бессознательного, но проблема усугубляется тем, что у нас нет столь нужной для принятия решений системы сдержек и противовесов. Наш мозг не действует по схеме из учебника: продумать все варианты, определить цель и оценить, насколько каждый вариант подходит для ее достижения. Вместо этого мы анализируем ситуацию, распознавая паттерны, и решаем, действовать или нет, «считывая» свои эмоциональные ярлыки.

Оба процесса включаются практически моментально. Как показывает исследование психолога Гэри Кляйна, наш мозг «вспоминает» о выводе, уже сделанном когда-то в похожей ситуации, хватается за него и не торопится рассматривать альтернативы. Более того, хуже всего у нас обстоит дело с критикой собственных первоначальных установок — нашей изначальной системы координат. 


Как принять правильное решение

  1. Составьте список вариантов. Перечислить все невозможно. Но если вы отметите крайности, то хотя бы очертите рамки для будущего решения.
  2. Составьте список всех, кто принимает решения. От чьего мнения будет зависеть окончательное решение? Возможно, наберется человек десять, а то и больше, но, скорее всего, их будет один-двое.
  3. Выберите одного человека из списка. Как правило, лучше всего начать с самого влиятельного руководителя. Подумайте, что может спровоцировать его необъективность.
  4. Проверьте наличие пристрастности. Есть ли такие варианты, к которым руководитель склоняется в силу своей необъективности, привязанности? Не противоречит ли это интересам тех, кого прежде всего коснется принимаемое решение?
  5. Проверьте, нет ли дезориентирующего прошлого опыта. Какие неясности могут быть связаны с решением? Не помешают ли руководителю в каждом таком случае дезориентирующие воспоминания? Нет ли какого-то предыдущего опыта, особенно эмоционально нагруженного, который может сбить его с толку? Не забудьте также о предыдущих оценках, которые в нынешней ситуации могут оказаться несостоятельными.
  6. Повторите анализ применительно к другому влиятельному руководителю. Возможно, в трудном случае придется проверить гораздо больше людей, и не исключено, что по ходу дела у вас образуется длинный перечень возможных сигналов опасности.
  7. Изучите эти сигналы и поймите, не отразятся ли предубеждения на распознавании паттернов и эмоциональных шаблонов — в пользу либо не в пользу тех или иных вариантов. Если да, применяйте меры предосторожности.


Материалы по теме:

Три качества, с которыми можно многого добиться в жизни

У руководителя не должно быть плохого настроения

Зачем вам эмоциональный интеллект?

Почему один человек продает лучше, чем другой?

Три самых важных книги по маркетингу


comments powered by Disqus

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно