Роб Престон

10 главных мифов о цифровой революции

Редакционный директор Oracle Роб Престон – о главных заблуждениях компаний, которые пытаются быть в тренде «цифровой революции» и впустую тратят на это ресурсы.


Есть два взгляда на цифровой бизнес: более идеалистичный, в котором фигурируют понятия «пользовательский опыт», «мы-экономика», «шэринг», и более приземленный – основанный на создании устойчивого конкурентного преимущества в бизнесе. Эти два взгляда часто смешиваются, рождая в результате неверные представления о том, что же такое цифровой бизнес (и чем он не является), какие у него приоритеты, и кто его целевая аудитория. В статье я рассмотрю десять подобных заблуждений, почерпнутых мной из исследований индустрии и опросов  клиентов. 

1. Адаптация к «цифровой революции» – приоритетная статья корпоративных бюджетов

«Цифровая революция» – то, о чем заботится большинство компаний, но в реальности она имеет наименьший приоритет в инвестировании. Об этом говорит, например, исследование 2015 г. PWC Digital IQ, которое проводилось среди почти двух тысяч топ-менеджеров IT и крупного бизнеса по всему миру. На вопрос: «Какой эффект вы ожидаете от ваших вложений в digital?», – только 1% респондентов ответили, что их целью являются революционные изменения в своей или другой индустрии, еще 1% собираются бороться таким образом с новичками на рынке.

Подавляющим вариантом ответов стал традиционный рост доходов (45%), за ним «улучшение обслуживания клиентов» (25%) и «рост прибыли» (12%). Все три приоритета направлены на рост, однако никак не отражают какой-либо срочной необходимости в «цифровой революции».

Слишком многие игроки на рынке описывают свое цифровое развитие так, как будто они идут по бескрайней степи в некотором не очень понятном направлении. Уже давно пора иметь детальный стратегический план, как стать лидером (или хотя бы одним из) по революционным изменениям в своей отрасли.

2. Большинство CEO все еще должны видеть свои компании и индустрии в «аналоговой» перспективе

В этом есть ирония: большинство лидеров бизнеса, как минимум на уровне интуиции, понимают, какие значительные последствия влечет за собой «цифровая революция»

Подавляющее большинство (86%) опрошенных CEO в рамках исследования PwC заявили, что для них крайне важно лидировать в использовании цифровых технологий. Возможно, еще более важно, что три четверти не занимающих должность CEO утверждают, что CEO их компаний полностью погружены в «цифровую» тематику – это большой прогресс по сравнению с аналогичным исследованием 2013 г., когда таких было 57% (в 2014 г. – 71%). 

Но теперь для CEO наступило время перейти от слов к делу, то есть к инвестициям.

3. Наиболее уязвимы традиционные ритейловые сети, печатные издания, туристические агентства, а в моей индустрии все нормально

Конечно, всегда кто-то страдает от перемен больше, но уязвимы абсолютно все компании, даже самые стабильные. Например, FedEx и UPS с тревогой посматривают на Amazon, который собирается запускать собственный сервис доставки (возможно, с помощью дронов). Компания Google вторгается в телеком, финансовые сервисы, транспорт, бизнес «умного дома»... Так должны ли компании типа Verizon, Bank of America, Ford, или Honeywell беспокоиться? Как вы считаете?

Даже системообразующие IT-компании уязвимы перед цифровой революцией. Яркий пример – удары, в последнее время постигшие таких гигантов, как Hewlett-Packard, IBM и EMC.

«Если ты не можешь уклоняться от пуль, ты не в этом бизнесе», – прокомментировал исполнительный председатель совета директоров и технический директор компании Oracle Ларри Эллисон (Larry Ellison) на конфреренции Oracle OpenWorld 2015 дискуссию о том, как Oracle за последние 10 лет полностью переделал свои продукты под облачные технологии.

4. В каждой индустрии есть своя изолированная «цифровая революция»

Нет. Исследование Accenture’s Technology Vision 2015 показывает: 81% респондентов уверены в том, что границы индустрий будут размыты, так как «технологические платформы переформатируют индустрии во взаимосвязанные экосистемы». В исследовании приводится пример компании Home Depot, которая вынуждает поставщиков к тому, чтобы вся продукция в категории «умный дом» была совместима с популярным цифровым хабом Wink, таким образом «создавая свою экосистему “умного дома”, с большим набором совместимых сервисов».

Другой пример – компания GE, которая выходит из финансового бизнеса для того, чтобы переформатировать себя в «цифровую индустриальную компанию».   

Выступая на Oracle OpenWorld, Джим Фаулер, CIO компании GE, заявил, что компания намеревается заработать дополнительные $15 млрд в год, продавая аналитику и другие цифровые сервисы в таких разных отраслях, как авиация, энергетика, здравоохранение, транспорт и бытовая техника. «GE переживает самую большую и важную трансформацию за свою 130-летнюю историю», - сказал он.

5. Не каждый может быть инноватором, так что лучше скопировать Amazon (Google, Starbucks…)

Проекты из разряда «и я тоже» – страница бренда в Facebook, магазин приложений, рекомендательный сервис или Wi-Fi хот-спот – вряд ли смогут стать конкурентным преимуществом.

Самый верный путь превратиться в безликую «еще одну компанию»– копировать действия лидеров. Только вы сами и ваши коллеги сможете разобраться, какие именно цифровые инновации нужны вашим клиентам, и, соответственно, полезны для вашего бизнеса. Яркий пример – ныне закрытая книжная сеть Borders, пытавшаяся копировать Amazon и Barnes&Noble. Она тоже открыла интернет-магазин, поставила в магазинах электронные терминалы, и сделала прочие вещи, чтобы стать «цифровой», как и лидеры. Но за отсутствие значимых преимуществ ей пришлось заплатить самую высокую цену.

6. В центре «цифровых» стратегий должно быть поколение Y

Поколение людей от 18 до 35 лет – действительно лакомый кусок для маркетологов. Однако население крупнейших рынков в мире, таких как Китай, Япония, ЕС, становится все старее, что заставляет бизнесы ориентироваться в своих стратегиях на более старшее поколение. Если ваша компания не занимается четко таргетированным на определенное поколение продуктом, не стоит забывать, что лучше иметь в клиентах пять поколений, а не одно, ведь навыками использования цифровых технологий владеют не только молодые. Джессика Кригел (Jessica Kriegel), консультант по организационному и кадровому развитию Oracle, полагает, что превосходство молодежи во владении техникой – миф. Во время работы над докторской диссертацией она изучала способы обучения сотрудников одной железнодорожной компании, от молодых до пенсионеров. Предпочтения четырех поколений в использовании цифровых технологий для обучения оказались одинаковыми.

7. За «цифру» отвечает не CIO, а chief digital officer

Агентство IDC предсказало, что к 2020 г. chief digital officer вытеснит 60% всех CIO в качестве лица, ответственного за IT и digital в организации.  Исследование Chief Digital Officer компании PwC предсказывает ту же тенденцию, особенно в Северной Америке, где CIO сейчас занимаются digital-технологиями в 40% компаний, но это число должно сократиться до 31% уже через три года.

Другими словами, большинство CIO будут низведены до обслуживания остатков собственной инфраструктуры и ПО компаний. В то же время CDO, многие вышедшие из маркетинговых должностей, приобретут стратегическую роль, применяя облачные и мобильные технологии, аналитику, социальные сервисы и другие инструменты для увеличения доходов компании и удовлетворенности клиентов.

«Какой хороший CIO позволит этому случиться?», – скептически спросила меня Кати Бессант (Cathy Bessant), глава управления технологий и операций Bank of America, подразделения, в котором работают 100 000 человек, когда я попросил ее оценить подобные переспективы.  

Предсказания о конце эпохи CIO неверны по многим причинам. Сотрудники на должности CDO, как правило, с маркетинговым прошлым, в большинстве случаев не имеют технической экспертизы, знаний в области проектного менеджмента, управления закупками, технической интеграции. Более вероятный сценарий – CIO приобретут недостающие им деловые навыки и клиентоориентированность – и вместе с другими топ-менеджерами (CEO, CMO, CFO) нарастят компетенции в digital.  А должность chief digital officer, на мой взгляд, первой пойдет под нож, когда схлынет эйфория. Это уже случалось с «директорами по инновациям» и «главными евангелистами».

8. CIO и маркетолог – конкуренты в битве за контроль над digital

Отношения главного технаря и главного маркетолога – как правило, самые напряженные среди всего топ-менеджмента, согласно данным исследования Digital IQ, проведенного компанией PwC. Тем не менее, считать их враждой было бы преувеличением.

Во время заседания круглого стола на конференции Oracle OpenWorld 2015, посвященного проблемам взаимоотношений CIO и CMO, один из CIO отметил, что причиной его разногласий с маркетологом являются нереалистичные ожидания по внедрению новых технологий. Один из участвующих в дискуссии маркетологов признал, что многие его коллеги гонятся за «блестящими штучками» – автоматизацией, инструментами семантического анализа и так далее, не особо задумываясь, насколько они необходимы для реализации приоритетов и стратегии компании.  

Тем не менее во многих компаниях подобного антагонизма нет. Кстати, та же Marriott International пошла еще дальше, объединив клиентские службы, маркетинг и IT в единое Управление бренда, маркетинга, продаж и клиентских сервисов.

Возглавляет эту структуру маркетинговый и коммерческий директор Стэфани Линнарц (Stephanie Linnartz), которой напрямую подчиняется CIO Брюс Хоффмейстер (Bruce Hoffmeister). Это позволяет принимать более грамотные и взвешенные технические решения и делать это быстрее, говорит Линнарц. «Мы получаем информацию на ранних стадиях ото всех сторон, и лучше понятно, когда что-то идет не по плану». 

Еще один CIO на круглом столе заявил, что из всех «топов» ему ближе всего директор по маркетингу. Однако нужно потрудиться, чтобы создать такие отношения.

Так как «подружить» маркетинг и IT? Директор по технологиям PwC Крис Карран (Chris Curran) сказал мне в прошлом году, что большинство CIO понимают, что они должны занять в компании более клиентоориентированную роль, но не всегда обладают необходимой экспертизой или «карт-бланшем» организации на такие действия. В то же время многие маркетологи сами начинают заниматься технологическими решениями, опасаясь, что IT-подразделение будет реализовывать их слишком медленно или непрофессионально. «В конце концов, если отбросить всю риторику и посмотреть на реальную работу, не думаю, что маркетинг хочет делать работу за IT, а IT – за маркетинг», – говорит Карран. «Вопрос в том, чтобы совместить эти два направления для общей продуктивности».

9. Главное оружие в «цифровой войне» – это «технари»

Многие технологические решения вроде персонализации, предиктивного анализа, комплексной обработки событий, шифрования данных базируются на математике и других точных дисциплинах. Однако креативность не менее важна: некоторые специальности в IT, такие как маркетинг, продажи, и даже разработка продукта, хорошо подходят людям с гуманитарным складом мышления.

По этой причине работодатели начинают поиск талантов за пределами сложившихся предпочтений (наука, технология, инжиниринг, математика), стремясь привлечь людей со склонностью к искусствам. 

Возьмем для примера компанию Maritz Motivation Solutions, которая создает сайты, объединяющие продвинутый анализ данных, принципы нейронных сетей и креативный подход к дизайну. Или компанию Marriott, запустившую студию для создания контента для YouTube и прочих  социальных сетей. Основатель исследовательской компании Constellation Research Рей Ванг (R Wang) называет людей, занимающихся подобными проектами, «цифровыми ремесленниками».   

10. «Цифровой мир» требует полной замены IT-инфраструктуры

Сказать легко – сделать сложно. На традиционном корпоративном ПО, часто глубоко кастомизированном, завязаны многие ключевые процессы: финансы, продажи, маркетинг, производство, цепочка поставок, и так далее, причем это справедливо даже для вполне «цифровых» компаний.

Ларри Эллисон предвидит как минимум десятилетие сосуществования облачных приложений и корпоративного ПО, оставшегося с «доцифровых» времен. «Клиенты говорят нам, что они хотят пользоваться облаком, когда это нужно, и собственным корпоративным ПО, когда это нужно. Но пользоваться как единым целым, полностью совместимым, с легким единым управлением, с возможностью перемещать нагрузки», – говорит Эллисон. «Будет 10-летний переходный период, в течение которого произойдут самые большие перемены, но я думаю, что сосуществование будет всегда. Переходный период и сосуществование будут большой проблемой в этом десятилетии, так как клиенты хотят, чтобы публичное облако походило на их дата-центр, а их дата-центр походил на публичное облако».    

Главной проблемой, таким образом, станет необходимость поддержания и интеграции устаревающей инфраструктуры одновременно с внедрением и развитием мобильных, социальных и аналитических сервисов и прочих современных цифровых инструментов. Возможно, это главный вызов для мира корпоративных информационных технологий. 


Материалы по теме:

Минэкономики реанимирует проект «Цифровой долины» в Крыму

Можно ли не зависеть от больших данных?

ABBYY помогла изучить страхи человечества по поводу технологий

Российские ИТ-технологии: машинное зрение и шифрование данных

Сан-Франциско 2.0: город технарей

9 полезных гаджетов для офиса

Видео по теме:


comments powered by Disqus

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно