Мы провели выборы, и теперь компанией правят сами сотрудники

«Доктор на работе» сегодня провёл выборы главного руководящего органа компании – правления.

Я не знаю ни одного примера того, чтобы в России – не только стартапы, а вообще, любые юридические лица – проводили среди сотрудников выборы руководителей.

Я всегда жду, что все будет плохо. Здесь я тоже этого ждал. Особенно подогревали мои негативные ожидания комментарии к моим постам в Facebook о предстоящих выборах. Мне писали, что «ничего не получится», что вся эта структура загнётся. Мне писали, что нам осталось недолго.

Прежде чем переходить к итогам выборов, давайте попытаемся понять, зачем же акционеры «Доктора на работе», решили отдать управление в руки сотрудников окончательно.

Вернёмся на полгода назад

Тогда в «Докторе на работе» управление было практически вертикальным: был гендиректор, было правление, по сути, номинальное – все подчинялись гендиректору. На тот момент мы были уверены, что нас ждёт большое будущее – но мы его связывали с тем, что один человек – то есть я, гендиректор – будет что-то придумывать, а остальные – только реализовывать.

Тогда ряд моих ошибок (как в планировании, так и в работе с командой) дали мне – и, наверное, всем – понять, что делать ставку на одного человека неправильно.

И мы начали развиваться. Начали с того, что создали финансовый комитет и совет менторов. В финкомитете – только сотрудники, ни одного акционера. Комитет принимает решения по финансам. Зарплаты, платежи – даже зарплату гендиректору, то есть мне, назначает финкомитет.

Менторы решают, кого уволить, кого нанять, какие условия труда предложить, что изменить, что не изменить. Там тоже нет акционеров. Наоборот, получается, что все акционеры от них зависят.

И, наконец, финальная точка

Нужно было закрепить, что даже состав менторов, состав финкомитета будут избирать не акционеры, как это было раньше.

Итак, стало понятно, что менторы и финансовый комитет работают. К счастью, в «Докторе на работе» всего 3 акционера, это я, Илья Куприянов и фонд Guard Capital. Мы быстро приняли решение, что для нас как для акционеров будет более выгодно, если компанией будут управлять сами сотрудники.

Это удивительное сочетание, как мне кажется. С одной стороны, был хладнокровный расчёт, что нам это выгоднее. С другой стороны, была готовность отдать управление компанией не тем, кого назначили акционеры, а людям, которых выберут сотрудники.

Конечно, мы продумали всё юридически

Мы сделали «Положение о правлении». Его изначально утвердил предыдущий состав правления, который был назначен мной. Затем утвердили акционеры – я, Илья Куприянов и Guard Capital.

Всё было сделано официально, всё было сделано по закону, а прошли выборы правления в пятницу, 15 апреля.

Выборы показали, как ни странно, что мнение акционеров в вопросе, кто в компании должен руководить сотрудниками, полностью совпало с тем, что сами сотрудники думают об этом. Я опасался, что выборы пройдут… странно. Что изберут кого-нибудь неопытного, кого-нибудь, кто более эпатажный, чем остальные. Но нет.

Состав правления, который был назначен мной ранее, изменился всего на одного человека. Да и то – тот, кто раньше принимал участие в заседаниях правления без права голоса, но принимал участие как эксперт – сейчас получил право голоса. Казалось бы, ничего не изменилось.

Кое-что все-таки изменилось

Раньше правление всецело зависело от генерального директора, от меня. Сейчас, по новому положению о правлении, оно от меня не зависит. В настоящее время в правлении пять человек, из них два акционера – я и Илья Куприянов – и три неакционера. Все решения принимаются большинством голосов.

Полная власть сотрудников

Итак, у нас в компании окончательно установилась новая форма управления. Все решения сотрудники принимают самостоятельно. В правлении, в финансовом комитете, в совете менторов – только сотрудники. У нас также есть креативная группа, которая генерирует идеи, чем можно заниматься в ближайшие два года – и там тоже только сотрудники.

Хорошо, акционеры остались в правлении, нас там двое из пяти. Но нас тоже выбрали сотрудники, а ведь могли и не выбрать. И мы в меньшинстве, то есть не можем самостоятельно принимать решения.

К чему это приведёт?

Думаю, что:

1. К тому, что мы убедимся: такая практика верная.
2. Наверняка – к тому, что нас начнут копировать. Я уверен, что в ближайшие месяцы, может, год – ведущие российские стартапы перейдут на такую же модель. Главная выгода для акционеров тут – что таким образом повышается стоимость компании, повышается размер дивидендов – твоя выгода как акционера повышается.
3. К тому, что мы как компания-пионер пойдём дальше. У меня есть обширнейшие планы. Я многое хочу предложить в будущем правлению и менторам, чтобы «Доктор на работе» стал ещё более устойчивой компанией, с одной стороны, и еще быстрее развивался, с другой стороны.

Об этом – подробнее

Сейчас я хочу скопировать некоторые оригинальные идеи бразильского бизнесмена по имени Рикардо Семлер. Он написал много интересных книг, и его идеи мне кажутся здравыми.

Первое: чтобы сотрудники сами выбирали руководство для своих направлений. Чтобы людей не кто-то назначал, а нижестоящие выбирали вышестоящих. И чтобы, когда на работу выходит новый человек, сотрудники решали, хотят они нанять себе этого руководителя или нет. Странно, да?

Второе: я хочу уйти от руководства к ролям. Это примерно то, что сейчас, например, происходит в одной очень крупной американской компании, которая занимается доставкой обуви. Там нет должностей, есть роли. Т.е. у кого-то, допустим, роль делать это, это и это; у кого-то – другое. По одним ролям кто-то кем-то командует, по другим – нет. И у каждого может быть несколько ролей, что важно.

Такая модель – эффективней, чем фиксированная должность, которую нельзя менять (согласно нашему трудовому законодательству) – и к которой привязаны все полномочия сотрудника.

Третье: я хочу, чтобы сотрудники сами себе назначали зарплату. Понятно, что такое будет впервые в России, но я думаю, что это очень эффективно. Потому что, если взять грамотную схему назначения себе зарплаты, – это будет прыжок вверх по сравнению со странной схемой финансовых отношений, которая у нас сейчас. Это перспектива на ближайший год.

Почему стартапы последуют нашему примеру?

Итак, что самое важное для акционеров? Возможность впоследствии продать компанию подороже. И чтобы, пока мы её не продали, с неё шли максимальные дивиденды.

Как мне кажется, большинство акционеров об этом думают очень опосредованно – им важнее какое-то такое животное желание командовать, диктовать свои условия. Поэтому они хотят быть главными, даже в ущерб своим финансовым интересам.

К счастью, я, Илья и Guard Capital пришли к выводу, что наши животные интересы – второстепенны, и главное – холодный расчёт.

Если мы отдаём компанию в руки сотрудников, а сотрудники делят между собой части прибыли – то мы, хотя и отдаём и власть, прибыли в итоге получаем больше, чем если бы всё держали в своих руках.

Я рад, что мы те, кто экспериментирует – и пока что выигрывает в своих экспериментах. Призываю всех следовать нашему примеру.

Отдавать управление в руки сотрудников – это ключевой принцип, чтобы из вашего загнивающего стартапа создать успешную компанию.

А если все разворуют?

Важный вопрос, который я не могу в конце обойти. Это вопрос целей и ценностей.

«Доктор на работе» перед собой ещё летом поставил цель: брать и оставлять в команде только тех сотрудников, которые соответствуют нашим ценностям – и уже во вторую очередь смотреть на профессиональные качества. И наоборот: мы решили избавляться от тех, кто нашим ценностям не соответствует.

Или – есть другой программист. Не всё знает, но шикарный чувак, ему можно доверять: честный, говорит прямо, обманывать явно не будет. Его берём и обучаем.

Это принципиальная позиция «Доктора на работе». Если вы тоже к этому перейдёте, то поймёте, что таким людям можно доверить управление, и есть смысл вкладываться в то, чтобы они профессионально развивались.

Спасибо Rusbase, что согласились опубликовать мою колонку. Всем пока! 

Материалы по теме:

Пожалуй, это наш самый рискованный эксперимент

Наши сотрудники должны одобрить решения, принятые акционерами

Холакратия – смерть для компании?

13 качеств грамотного стартап-лидера

Фото на обложке: Shutterstock.