Николай Добровольский

Как научить сотрудников генерировать идеи, не отрываясь от работы

Креативность и бизнес-процессы друг другу противоречат потому, что «творчество» подразумевает метод проб и ошибок, а в бизнесе необходим четко проработанный план.

Но эти два протиповоложных, казалось бы, понятия можно сочетать. Николай Добровольский, сооснователь и вице-президент Parallels по виртуализации ПК, рассказыает, как наладить творческие процессы, не выходя за рабочие границы.


Дедлайн на творчество

Бизнес и творчество были антагонистами еще на заре времен. До сих пор ведутся споры о том, можно ли создать обстановку, в которой у сотрудников остается желание генерировать новые идеи, а не просто следовать бесконечным дедлайнам и жестким KPI. Эта «творческая» опция необходима не только компаниям, напрямую работающим с «креативом», но и фирмам, занятыми выпуском самых обычных продуктов.

Креативность и бизнес-процессы друг другу противоречат потому, что «творчество» подразумевает метод проб и ошибок, а бизнесе необходим четко проработанный план, где этому нет места и времени. Однако без креативности вы рискуете начать отставать в конкурентной гонке и в ближайшем будущем остаться без коммерчески успешных продуктов.

Существует несколько возможностей, которые позволяют включать в план работ генерацию новых блестящих идей.

Есть такая профессия

Существует профессия, где специалисты занимаются именно тем, что думают, читают, изучают рынок и потребности, разговаривают с клиентами и разработчиками, организовывают брейнштормы, прорабатывают идеи, даже если на первый взгляд они кажутся нереальными. А в итоге – придумывают «продаваемые» идеи и новые функции. Это программ-менеджеры (или product-менеджеры).

В России таких специалистов редко встретишь в штатах компаний, а вот на Западе без этой третьей стороны практически ни один софтверный проект не запускается. Но и у нас компании, когда становятся достаточно зрелыми и работают на международном рынке, начинают понимать, что необходимо слушать себя и своих клиентов, анализировать взаимодействие.

Прототипируй это

Любая идея содержит в себе некоторое количество неизвестных. Прояснить их можно только благодаря исследованиям и пробам на практике. Следовательно, необходимо в плане разработки выделить на это время и быть готовым к тому, что 80% (а то и все 100%) сделанных наработок и прототипов, на которые потрачены время, деньги и усилия разработчиков, могут быть выброшены в мусорную корзину.

Знаете ли вы, что в Apple для клавиатуры на iPhone сделали около 30 прототипов? Множество исследований, практика на пользователях, 2 года работы — и от 29 прототипов пришлось отказаться. Мы сами для первой версии мобильного приложения удалённого доступа Parallels Access сделали более 40 прототипов различной функциональности (как должна себя вести мышка, курсоры, лупа), из которых в продукте осталась половина.

Нужно планировать эти возможные «потери», особенно если речь идет о какой-то кардинально новой вещи: новом user experience, новом способе обработки информации.

Под запись

В условиях бизнес-среды не раз и не два человеку, у которого появилась хорошая идея, в какой-то момент придется наступать на горло собственной идее в интересах бизнеса и задвинуть ее до лучших времен (окончания релиза и так далее). Это психологический момент, который может привести к угасанию желания придумывать.

Бороться с этим очень просто. Все свои идеи нужно всегда записывать, иметь под рукой этот список, и не забывать постоянно его просматривать. Хорошая идея, отложенная как на 2-3 месяца, так и на 2-3 года, не испортится.

Например, у нас для Parallels Desktop есть список из почти 500 потенциальных функций, которые мы когда-то придумали за предыдущие годы. Каждый раз, приступая к планированию новой версии, мы его обязательно просматриваем. И очень часто бывает, что помимо чего-то совершенно нового, в следующий релиз попадает несколько идей из этого списка. 

Дайте время

И не какое-нибудь, а вполне определенное время в расписании, выделенное именно для творческих задач. Да, это крайне сложно сделать, когда разработчик плотно занят на текущих проектах, а уж если близко время релиза…

«Свободное время на идеи» практикуют LinkedIn, Apple, Microsoft и многие другие. Например, 80% на текущие задачи, 20% — на выработку идей. В Google «правило 20%» позволило создать такие продукты, как Google News, Gmail и AdSense. К сожалению, сейчас в Google эту практику свели на нет требованием согласовывать с руководителем то, чем ты будешь заниматься в эти 20% рабочего времени.

У наших коллег по холдингу Parallels, в компании Plesk, раз в две недели проходит «Исследовательский день», когда инженеры освобождаются от текущих задач, а время тратят на изучение новых технологий, создание прототипов, поиск альтернативных решений. Но занимаются не личными проектами, а тем, что так или иначе принесет пользу компании.

В результате, тратя ежемесячно лишь 10% своего рабочего времени, они реализовали проекты, которые месяцами и годами висели в TODO-листах. Менее чем за год они провели более ста исследований (в обычных условиях на это потребовалось бы в 4 раза больше времени). Появилось понимание, как развивать управление внутренней инфраструктурой и менять технологический стек в продукте. Это важно для тех компаний, где инженеры много лет работают над одним продуктом.

Но по-настоящему увлеченный сотрудник будет заниматься тем, что ему интересно, даже в личное время. Если у вас нет возможности выделять время, то нужно внимательно следить за личными проектами сотрудников и поощрять их. Достаточно часто технология, рождённая из такого проекта, становится частью продукта. Например, в последней версии нашего решения Parallels Desktop для Mac появилась поддержка Vagrant. Изначально наш сотрудник Михаил Жолобов делал его в свободное время, потом начал это делать в рабочее, но для нужд наших инженеров, и, в конце концов, это стало функцией продукта.

Платите за идеи

У абсолютного большинства сотрудников в ходе работы постоянно появляются идеи — если не гениальные, о новейших технологиях, так рационализаторские. Но большинство из них забывается или теряется. Материальное стимулирование (даже небольшое) может подтолкнуть сотрудника не относиться к своим идеям наплевательски, а записывать и обдумывать их. Кроме того (и это очень важно!) программа стимулирования идей помогает научить сотрудников четко оформлять идею «на бумаге», а также подтолкнуть их к более серьёзно проработанной идее в виде заявки на патент.

В Parallels мы платим своим сотрудникам за идеи изобретений и работу с патентами. Небольшую сумму в 3000 рублей — за хорошо оформленную на 1-2 страничках Word идею, более серьезные деньги — если она достойна оформления патентной заявки. И, разумеется, вознаграждение по факту получения патента. На эту программу мы ежегодно тратим несколько сотен тысяч долларов.

Результаты такие. Во-первых, количество идей (кандидатов на патент) выросло в 3 раза. Во-вторых, у нас появились «новые лица» (изначально было очень ограниченное число изобретателей) и начали себя проявлять молодые сотрудники, которые раньше предпочитали помалкивать о своих открытиях. Но, самое главное, я считаю, мы смогли организовать процесс сбора идей — а ведь в большой компании сделать это труднее, чем в стартапе.

Для сотрудников признание их идей и реализация на практике — еще и важный стимул. Кроме того, для изобретателя патент — путь к хорошей карьере и зарплате.

Коллективное интервью

Довольно большой процент сотрудников предпочитает молчать о своих идеях. Одни считают, что не делают чего-то экстраординарного, другие боятся критики, третьи стесняются, а некоторые считают идею патентования злом.

Возможно, причина еще и в отсутствии навыков самопрезентации, так хорошо развитых на Западе, а также в незнании своих прав и обязанностей, отсутствии информации, как правильно оформлять свои идеи. Например, многие люди на знают, что право на изобретение принадлежит компании, а человек является автором или соавтором патента.

Поэтому изобретателей нужно искать, уговаривать и проводить с ними беседы. Причем беседы один на один — не тот случай, ведь реализация идеи изначально подразумевает публичность.

Поэтому мы регулярно, 2-4 раза в год, проводим коллективное интервью. Вместе с руководителями отделов собираем коллектив и в неформальной обстановке пытаемся выявить, что интересного у этих людей есть в разработке. Проводить такие встречи достаточно трудно. Ведь люди упорно молчат, а нам надо сделать так, чтобы они заговорили и начали свободно излагать свои идеи. Но это необходимая часть работы.

Дайте творить своим пользователям

Вы можете использовать креативность еще и своих пользователей. Особенно если у вас корпоративный продукт: тогда гораздо важнее не идеи сотрудников, а именно внимательный разговор с клиентами и составление списка функций, исходя из того, что они говорят. Прежде всего, потому, что B2B-продуктом сам разработчик зачастую либо вообще не пользуется, либо пользуется в какой-то одной специфической только для его компании конфигурации.

В нашей истории была уже такая ошибка: мы задумали сделать B2B-продукт Parallels Mac Management (управление множеством Mac в корпоративной среде), но функции в нем придумывали, основываясь на своем понимании, как это должно работать, и на функциях аналогов. Первые две версии практически провалились, так как при демонстрации клиенты спрашивали: «А есть ли у вас вот эта очень нужная нам функция? А эта? Большинство из того, что у вас сейчас есть, нам в принципе не нужно».

Как только мы начали внимательно опрашивать пользователей, просить приоритезировать функции, которые им важны или дописать новые, продукт пошел очень хорошо.

Но и в консьюмерском продукте вы получаете богатую среду для идей: фактически, сколько у вас пользователей — столько и способов использования вашего продукта. Вариантов, как это организовать, достаточно много: от опросов по email и встреч на выставках и конференциях до специальных порталов, на которых пользователи могут написать свои идеи развития продукта, либо проголосовать за понравившиеся идеи других. Мы в том числе анализируем идеи, поступившие к нам от пользователей по разным каналам техподдержки. Другой вопрос, что обработка такого фидбека — трудоемкая работа и тема для отдельной статьи.

Учите людей

Придумать идею — это только 1% всей работы. Идея начинает жить только тогда, когда сама становится бизнес-проектом: когда у нее появляется план работ, те же самые дедлайны, инструменты реализации, команда. Чтобы твоя идея сработала, ее придется формализовать так же, как формализован выпуск продуктов компании.

К сожалению, в России основам такой проектной деятельности учат мало. В вузах ИТ-студентов обучают очень хорошо писать алгоритмы, но не тому, как грамотно формулировать свои мысли, идеи, функции своих решений, и более того — прорабатывать их с точки зрения пользователей: хорошо или плохо это выглядит и как работает для клиентов.

А пока ситуация такова, что есть только два варианта — искать таких специалистов за рубежом или помогать их растить здесь, в России. Мы за второй вариант, поэтому Parallels вкладывается в обучение студентов в вузах, в том числе учит их правильно проводить исследования и формировать проекты.

Вырастить таких специалистов в России пытаются практически все крупные компании, особенно если ее решения представлены на мировом рынке: Лаборатория Касперского, ABBYY, Acronis, Acumatica, Mail.ru, Яндекс, 1С, IBS и так далее. У многих есть собственные базовые кафедры в вузах (у Parallels такая кафедра работает в МФТИ), либо лаборатории (у нас в МФТИ, МГУ, НГУ, СПбАУ РАН) и курсы. Люди со знаниями проектно-исследовательской области невероятно высоко ценятся в компаниях и никогда не останутся без работы.

А может, ну ее к черту, эту креативность? Многие компании спокойно делают одни и те же продукты, которые приносят реальные деньги. Зачем рисковать, вкладывая деньги в потенциально хорошую, но сырую идею? Но здесь я вспомню нашу собственную историю. Известное всем владельцам Mac, флагманское и приносящее нашей компании львиную долю прибыли решение Parallels Desktop для Mac когда-то было «стартапом в стартапе». А где были бы мы, если бы не рискнули и по-прежнему занималась разработкой на заказ решений для финансово-банковского сектора?

 


Материалы по теме:

Почему западные бизнес-модели не работают в России

Самые важные дизайнерские профессии будущего

10 фактов о прорывном мышлении от преподавателя Стэнфорда

Что такое саббатикал и почему он вам нужен?

10 способов мыслить инновационно


comments powered by Disqus

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно