Николай Добровольский

Ни в коем случае не разрешайте этому человеку увольняться!

Николай Добровольский, сооснователь и вице-президент Parallels по виртуализации ПК, делится секретами грамотной HR-политики и объясняет, как вести себя, когда на стол кладется заявление об уходе от вашего лучшего сотрудника.


Как известно, помимо приятного отдыха, отпуск (а в России особенно – новогодние каникулы) чреват переоценкой ценностей. Нередко именно после отпуска и принимается решение о смене деятельности или даже об увольнении. Экономическая ситуация последнего года внесла определенные коррективы – люди стали «держаться» работы – тем не менее на индустрии разработки ПО кризис сказался не настолько драматично.

Увы, нет такого руководителя, который хотя бы раз в полгода (с ростом компании это происходит чаще) не увидел в своей почте или на столе заявления «по собственному желанию» или самого сотрудника во плоти с сакраментальным: «Нам надо поговорить». Сегодня я хотел бы рассказать о том, как работать с кадрами так, чтобы их не потерять, и что делать, чтобы они не перегорели.

Рынок ИТ-специалистов достаточно горяч: спрос намного превышает предложение даже с учетом последних экономическо-политических пертурбаций в стране. А уж за особо ценными сотрудниками идет настоящая охота: некоторые мои коллеги в неделю получают по 3-5 звонков от хедхантеров. Особенно ценятся люди с опытом работы в крупных ИТ-компаниях и в тех, где хорошо отстроены все процессы разработки коммерчески успешного ПО – ABBYY, Parallels, Veeam Software, «Касперский» и другие.

Как ведут себя топ-менеджеры разных компаний, если профессионал появился у них в дверях с заявлением? Категорически неправильно себя ведут!

Многие начинают предлагать больше денег, другие всерьез обижаются и дело доходит до громких ссор, публичных обвинений в предательстве и даже, порой, до мести. Но неправильнее всех ведут себя не они, а те, кто спокойно подписывает такое заявление. Даже если это руководитель, в штате которого несколько сотен сотрудников («Мы легко найдем замену, мы же такие крутые!»).


1. Держите его крепче

Единственное верное решение в такой ситуации – сохранить у себя сотрудника, работой которого вы довольны. Во что бы то ни стало. Даже если вам придется много часов и дней его уговаривать. Нужно проглотить обиду, забыть прежние разногласия (если они были) и все «детские» реакции типа «он первый начал».

Почему?

  • Во-первых, люди в уровне своего профессионализма не меняются. Это миф, что человек мог два года назад работать хорошо и с полной ответственностью, а сейчас начал делать все спустя рукава. Люди не меняются (хотя бы в этом). Если вы были довольны его работой пять лет назад, то будете довольны и через двадцать лет.
  • Во-вторых, толковых в рамках своих компетенций сотрудников гораздо интереснее и выгоднее для компании продвигать по карьерной лестнице и ставить именно их во главе команд и департаментов. Я знаю, о чем говорю, у нас больше половины вице-президентов группы компаний Parallels и других топ-менеджеров выросла из отличных же разработчиков и тестировщиков.

Держите хорошего работника в компании как можно дольше – и он обязательно вырастет в еще более профессионального специалиста, не может быть наоборот.

Но как это сделать?


2. Поменяйте ему работу

Если вы видите за своим столом человека с бумажкой на увольнение – воспринимайте ее как появившуюся у вас задачу сделать работу этого сотрудника интересней. Чаще всего это не так сложно, как может показаться.

Как вы думаете, почему люди решают поменять работу? Мало платят? Хедхантеры завлекли сладкими речами? Они вас ненавидят? Нет! В 90% случаев человек уходит просто потому, что ему стало скучно заниматься тем, что он делает.

Вы можете ежедневно водить вокруг сотрудников веселые корпоративные хороводы, покупать в офис живых тапиров и кормить их именными печеньями. Но если человек начал считать свою работу рутинной и неинтересной, то все это будет зря. И вот здесь вы вполне уже можете помочь ему. Что можно сделать? Можно расширить «функциональность». Можно назначить ему больше ответственной работы. Дать подчиненных, хотя бы одного, назначить стажера, привести к человеку «юного падавана». Перевести в другой отдел и познакомить с новой командой. Можно вообще сменить ему профиль деятельности: например, перевести разработчика в тестировщика и обратно, или сделать сотрудника из техподдержки сотрудником отдела внедрения, а продавца превратить в продукт-менеджера, инженера по пост- или предпродажной стадии – и так далее. Вариантов масса, и этим приемом горизонтального перемещения пользуются даже ИТ-гиганты. Причем это хорошо работает также для сотрудников, которые возглавляют команды или департаменты – как я уже писал, люди не меняются – человек, который умеет руководить и разбирается в технологиях, отлично поставит и процессы в другой команде.

Сейчас в моей команде почти две сотни человек, из них 10% работают едва ли не с первого дня основания компании (более 10 лет) и около 30% – больше 5 лет. Многие из этих людей однажды (а иногда и не раз) приходили ко мне с тем самым заявлением. После разговора «по душам» я понимал, что практически всегда проблема одна и та же – ощущение, что жизнь стала серой и однообразной. Тогда я менял сотруднику одну специальность на другую, тасовал людей между отделами и задачами, после чего видел, как у них появляется блеск в глазах и азарт. Все эти люди до сих пор со мной и выросли в профессионалов и отличных топ-менеджеров. А что я говорил?


3. Сразу ищите увлеченных

Для большинства (еще раз подчеркну – большинства) разработчиков Parallels программирование – не работа, а удовольствие. На это мы смотрим еще на собеседовании, причем увлеченность своим делом – такой же по важности параметр, как знание нужного стека технологий. Мы обязательно спрашиваем, что читает человек, чем интересуется. Почти обязательный вопрос интервьюера практически на любую должность в центре разработки: «Как вы проводите свободное время и как видите себя в будущем?»

Ответ позволяет выявить способность кандидата построить четкую программу достижения результата, а также понять, насколько он выстроил свои цели в жизни и представляет, чего хочет добиться. Удивительно, но при том, что практически все кандидаты декларируют свое желание развиваться в профессиональной области, лишь единицы в состоянии достаточно четко сформулировать и обосновать программу развития и сфокусировать ее на чем-то конкретном. Обычные ответы – «буду читать профессиональную литературу», «посещать форумы…» или «программировать для души» – даются без четкого их обоснования. Остается только удивляться, насколько инфантильно нынешнее поколение двадцатилетних, а иногда и тридцатилетних молодых людей.

Искренне увлеченных ребят сразу видно, и их надо брать.

Например, у нас был кандидат только-только со студенческой скамьи, который на момент собеседования не обладал нужными для вакансии знаниями, но был очень перспективным. Он пообещал, что скоро все выучит, взял список материалов и через 2 месяца действительно вернулся, твердо зная тему. Уже несколько лет он успешно работает в компании. И такие случаи у нас нередки.


4. Давайте сложные задачи

«Делайте то, что любите делать, и в вашей жизни не будет ни одного рабочего дня», – говорил Конфуций. В целом это легко применимо к области разработки сложных программных продуктов. Российские инженеры давно отличаются болезненной страстью к технически красивым и сложным решениям. Правда, часто это происходит в ущерб функциональности или простоте продукта, но вот желание делать то, что ранее считали невозможным, у них очень сильно развито. Не в этом ли одно из самых больших удовольствий для интеллектуалов, к которым, несомненно, относятся и разработчики ПО?


5. Не удерживайте только деньгами

Если зарплата, которую человек получает, среднерыночная или чуть выше рынка (мы в Parallels стараемся платить выше), то повышать ее, не делая ничего другого, – это просто отсрочить увольнение. Когда человек решает свои первостепенные потребности (может обеспечить доход себе и своей семье), то следующая его потребность – это самореализация. Если вы не можете обеспечить своему сотруднику ощущение, что он делает важные и нужные вещи, если он не чувствует, что растет вместе с компанией и учится новым вещам, то можете забыть все то, что вы сейчас прочитали… человека вам все равно не удержать.

Отправьте сотрудника учиться новому. Поручите тем, кому это нравится, выступление на конференции, публикацию на профильном портале и так далее. Дайте сотруднику понять, что видите его профессиональный рост и готовы способствовать его развитию. Умейте увидеть и сказать ему спасибо за реальный вклад в проект. Есть хорошая фраза: «Я не буду работать за спасибо. Но и без спасибо работать не буду».


6. Говорите с людьми

Дело дошло до заявления? Надо признать, что ошибку допустили именно вы – как менеджер. Не распознали на раннем этапе момент наступления скуки, не решили превентивно конкретную проблему сотрудника. И чем больше по размерам становится ваша организация, чем больше у вас людей в прямом подчинении (по стандартам, их не должно быть больше 20), тем сложнее найти это время на личную беседу. Например, в больших компаниях, таких как Intel, у менеджеров есть обязанность не менее часа в месяц проводить с каждым из своих прямых подчиненных в беседе на не связанные с работой темы. Считается, что так можно почувствовать настроение своего сотрудника относительно его положения в компании. Или вот, например, со мной можно совершенно спокойно и неформально поговорить обо всем – и на совещаниях, и с глазу на глаз. Такого же правила придерживаются все руководители в нашей компании.


7. Перераспределите нагрузку

Возможно, все уже произошло, спасти ситуацию не удалось и заявление отозвано не будет. Сотрудник уходит. Как ни странно, и это еще не конец перспектив вашей совместной работы. Что нужно сделать? Во-первых, подумайте о тех, кто остался. Я дорожу оставшимися сотрудниками и здоровой атмосферой в коллективе. Обязанности ушедшего лягут на плечи команды, а это неминуемо повлечет за собой нарушение рабочего баланса, дополнительные нагрузки и т.д.

В Parallels сегодня работает почти две сотни разработчиков. Если любого из них уволить, даже меня, я вас уверяю, по инерции бизнес-процессы будут работать еще как минимум несколько месяцев, а то и лет. Со стороны никто даже не заметит изменений. Зато сотрудники, с которыми я непосредственно взаимодействую, уже в первый день моего отсутствия ощутят на своих плечах весь груз ответственности, который сейчас несу я.

Нужно сразу оценить, что станет с нагрузкой всего отдела. Иногда это приводит к неожиданным выводам – вы поймете, насколько сильно вы хотите вернуть этого человека.


8. Ждите обратно

Во-вторых, не только ждите ушедшего обратно, но и готовьте для этого почву. Это миф, что возвращаются к прежнему работодателю только неудачники. Возвращаются те, кого ждут. От меня уходили люди в другие компании, на лучшие позиции, на большие деньги, но многие из тех, кому я от всей души предлагал вернуться, возвращались. Даже на условия, с которых уходили.

Хорошо там, где нас нет. Я знаю случаи, когда в ИТ-гигантах ценный специалист мог уходить и возвращаться аж до трех раз. И каждый раз его брали обратно.

Поэтому, если хороший сотрудник покидает компанию, вы обязаны уверить его, что всегда рады возобновить сотрудничество. У нас в компании принято продолжать общение с ушедшим человеком, спрашивать периодически, как у него дела, какие новости, какие успехи в карьере. Этим занимается HR-отдел, и такой подход дает очень неплохие результаты.

В общем, если подвести итог, то удерживайте хороших людей – через преодоление гордыни, через общение и договоренности. Тогда вы будете готовы к неожиданным заявлениям, в том числе после новогодних праздников.

 


 

Материалы по теме:

Каверзные вопросы на собеседовании в Airbnb

Какие программисты нужны ИТ-стартапам – исследование

HR-сервисы в России: обзор рынка

Какие технологии нужны в HR?

Психология удаленного сотрудника

Как правильно отказывать кандидату после собеседования

Видео по теме:


comments powered by Disqus

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно