Максим Нальский

Как правильно управлять персоналом?

Как выявить лишнее, сделать из команды единый организм и получать качественный результат без срыва дедлайнов – рассказывает Максим Нальский, CEO системы для организации работы Pyrus.


1. Используйте понятные и удобные для сотрудников системы управления проектами

Любой руководитель мечтает найти такой инструмент управления задачами, который упростит коммуникацию в команде, повысит ответственность каждого сотрудника и улучшит качество выполнения работы. Обычно поиски начинаются с использования блокнота, Excel-таблиц, Google Calendar и многочисленных to-do листов – и только потом человек переходит к таск-менеджерам. Пару недель руководитель тратит на то, чтобы внести задачи в новую систему, но через несколько дней понимает: в таск-менеджер никто не заглядывает. Система не отправляет на мобильный телефон сотрудника напоминания, приложение не работает без доступа к интернету. Этого оказывается достаточно для того, чтобы сотрудник перестал заходить в программу. В результате план по реализации и контролю поставленных задач проваливается.

Как решить эту проблему? Выбрать систему, основными преимуществами которой являются простота и доступность. В первую очередь стоит обращать внимание на возможность работы в программе без подключения к Сети, прозрачную систему напоминаний и обязательных дедлайнов, наличие полнофункциональных версий системы для смартфонов и других мобильных гаджетов.

Например, возможность использования таск-менеджера на смарт-часах дает значительное преимущество: за рулем, во время переговоров или за обедом сотруднику не нужно отвлекаться на мобильное устройство.

Достаточно, потратив пару секунд, взглянуть на экран часов и понять, насколько срочно новое сообщение.



По теме: Эффективный менеджмент без регистрации и SMS 



2. Привлекайте к решению задач людей с максимально разным профессиональным и личным опытом

Недавнее исследование Мичиганского университета показало, что группа, состоящая из специалистов со схожим уровнем опыта и знаний, справилась с заданием хуже, чем группа, в которой профессиональный и личный опыт специалистов серьезно отличался. Результат специалистов второй группы оказался гораздо продуктивнее, поскольку взаимодействие участников с разным уровнем знаний помогало привлечь к решению задач людей с отличающимся опытом, максимально задействовав, таким образом, внутренний потенциал каждого из членов группы.

Это исследование отлично описывает существующую в крупных компаниях проблему взаимодействия между департаментами.

Например, клиент жалуется, что банк неверно начислил ему проценты. Кто должен решить эту проблему? Задача может вовлекать и айтишников, так как программа могла дать сбой, и маркетологов, которые не обновили условия на сайте, и call-центр, представитель которого мог дать недостаточно актуальную информацию. Вместо того, чтобы обратиться за помощью в отделы, которые могут помочь исправить ошибку, сотрудники, столкнувшиеся с жалобой, пытаются решить непрофильные проблемы самостоятельно.

В результате компания распадается на набор отдельно функционирующих служб.

Наглядный пример. У вас в машине быстро уходит масло: вы его подливаете, а оно снова уходит – потому что, на самом-то деле, дыра в двигателе.

Порой эффективность решения проблемы является зеркалом происходящего внутри компании. Если проблема коммуникации между отделами не решена, вы можете столкнуться с серьезным негативными последствиями в будущем.


3. Разбивайте большие задачи для команды на множество простых шагов

По мнению главы ROI Revolution Тимоти Стюарда, лучше фокусироваться на небольших шагах, которые постепенно приведут к поставленной цели, чем пытаться охватить весь проект или задачу сразу.

Главе группы компаний «Яндекс» Аркадию Воложу ежедневно необходимо управлять пятью тысячами сотрудников. Такому масштабному «проекту» не подходят общие списки, проектные диаграммы Ганта, mind maps. Они просто не работают при таких объемных задачах. Зафиксировать на бумаге состояние дел и регулярно его обновлять в любом случае полезно. Но будет ли это правильным методом выявления статуса задачи?

Чтобы двигаться вперед и ежедневного улучшать результат, визуальные методы общего планирования не подходят.

И вот тут важно вспомнить, что любая работа состоит из ряда мелких этапов. Руководители часто недооценивают важность быстрого выполнения текущих задач, которые стоит фиксировать и контролировать регулярно. План по разработке и внедрению новых технологий таргетинга в записях Воложа, возможно, и состоял из 10 глобальных пунктов, но, безусловно, дробился на более мелкие части.

В итоге получается, что для выполнения текущего плана, например, отдельный программист в офисе должен быстрее писать код для программы учета – это покажет «дробление» задач на части.


4. Четко обозначайте приоритеты задач перед исполнителями

Правильно обозначенные приоритеты помогают добиться лучших результатов.

Самое главное — установить приоритет №1.

Процесс присваивания задачам по проекту приоритетов сравним с процессом сборки машины. Главное – это двигатель, колеса, коробка передач, тормоза и тому подобное. Это шаг №1. А вот магнитола, двери, климат-контроль и т.д. – следующий этап, уже не столь важный. 

Эту теорию озвучил израильский физик Элияху Голдрат в 1970-е гг., когда консультировал крупнейшие индустриальные компании во время зарождения процессов автоматизации. Он назвал ее «теорией ограничений».

Суть теории ограничений заключается в следующем: любая сложная система работает со скоростью самого медленного звена.

Простой пример: ребята в походе растянулись в цепочку. Самые быстрые ускакали вперед, а крепыш, не привыкший к нагрузкам, тянется где-то позади. Цель, к которой идет группа детей, будет достигнута, только когда отстающий дойдет до места назначения. Дети идут со скоростью самого медленного. А если показать ребятам наглядно, что один тянет всю группу назад, они помогут ему, и общая скорость увеличится.

Такой же принцип применим к работе компании: каждый день сотрудник должен понимать, что от его работы зависит результат компании в целом.

Есть еще один интересный вывод теории ограничений. Многие руководители считают: если человек простаивает, то его надо загрузить. Это неверно: люди должны иметь свободный пул, и задача руководителя – не обеспечить работу на 100%, а найти баланс между достаточной для компании эффективностью и оптимальной, но неполной нагрузкой сотрудников.



По теме: 7 лайфхаков для планирования в проекте



5. Сведите использование электронной почты до минимума

Глава Atos Тирри Бретон несколько лет назад объявил о полном прекращении использования электронной почты как рабочего инструмента компании. Это решение получило немало критики, но объективные показатели демонстрировали его эффективность: финансовые дела организации и продуктивность сотрудников заметно улучшились.

Когда придумывали электронную почту, отправление письма с одного конца США в другой было фантастикой. Тогда модемы раз в полчаса звонили друг другу, скачивали информацию, а на экране было всего 25 текстовых строк. И для того количества сообщений почта была вполне адекватным инструментом.

Сейчас же ее функционал больше осложняет, чем упрощает жизнь. Каждый день отправляется 200 млрд писем. Из них 90% – спам различного характера.

В электронной почте оценить важность письма достаточно сложно.

В идеале в списке ваших входящих должно быть только то, что требует вашего действия, и при этом дает возможность включить в коммуникацию любого человека из компании – от генерального директора до помощника младшего менеджера.

Однако вас вечно ставят в копию – и, чаще всего, когда конкретно ваша реакция на высланную информацию не нужна.

Как с этим бороться? Есть два подхода к борьбе с «почтовой болезнью». Первый – паллиативное лечение. Писем много, но мы миримся с этим, ищем программы для группировки переполненного почтового ящика: все маркетинговые письма и рассылки в одну папку, личные в другую, рабочие в третью и так далее.

Второй подход – поиск новой коммуникационной среды, построенной на других базовых принципах. Популярными, но не радикальными решениями являются мессенджеры, чаты и системы по постановке задач.

Но эффективным решением могло бы стать и усложнение функции «копии» письма. Возможно, спама в вашей почте станет меньше, если отправителю придется проделать ряд операций или, например, заплатить за отправку каждой копии, прежде чем нажать CC. И получатель должен иметь возможность самостоятельно отписаться от приема корреспонденции в любой момент. Но пока это все остается на уровне фантазий.


6. Создайте условия, при которых сотрудники не будут отвлекаться от работы

Нэтан Гилмор из компании TeamGantt отмечает, что продуктивность работников значительно возрастет, если в рабочее время они не отвлекаются на социальные сети и общение по личным вопросам.

Есть оригинальные решения этой проблемы. Например, действительно фиксированный график. В одной креативной компании в Амстердаме в конце рабочего дня офисные столы поднимаются к потолку и становятся недоступными для работы до утра следующего дня.

Я сторонник позитивной мотивации: не нужно ставить барьеры. Если человеку очень нужен его Facebook, он всегда может зайти с телефона. И что с ним делать? Глушить сотовый сигнал? Тогда остановится и рабочий процесс: по статитике Pyrus, больше половины задач сотрудники проверяют с телефона.

Отвлечь от смартфона может только увлекающая работа и хорошая мотивация. В своих IT-компаниях я стараюсь мотивировать людей интересными задачами. У нас бы не было iPhone, если бы программисты Apple не были бы увлечены самой идеей, а просто отрабатывали бы официально положенное количество часов.

Разработка IT-продукта, дизайн, работа с клиентами – очень творческие процессы. Чем сложнее и интереснее задачи, тем меньше нужно ограничивать пользование социальными сетями и ставить барьеры на личное общение.

Фото: Shutterstock.


comments powered by Disqus

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно