Все эти ошибки я совершил при создании digital-агентства — постарайтесь их не повторить

Начало карьеры в digital

Моя карьера в digital началась в 2003 году еще в колледже в Сергиевом Посаде, когда мой друг рассказал, что такое html-код и зачем он нужен. И понеслось – когда мне было 17 лет, я уже мог создавать страницы в интернете. Для того чтобы красиво их оформлять, я начал самостоятельно изучать дизайн. Свои работы публиковал на местных городских ресурсах. Меня заметили и начали предлагать мелкие работы, за которые, по меркам подростка, платили огромные деньги.

В этот момент мой друг предложил войти в некий digital-проект в качестве партнера. Я был молод, дерзок и полон сил, поэтому легко согласился. Так попал в стартап, где работали четыре человека. Мы делали сайты и дизайн для разных компаний, но, помимо этого, я брал задачи и на фрилансе. За год удалось собрать хорошее портфолио. Когда я это осознал, то решил, что пришло время найти постоянную работу в качестве дизайнера.

Ее я нашел достаточно быстро. Отправил резюме и сопроводительное письмо в московское агентство, где написал, какие недоработки в плане дизайна вижу на их сайте. Это было смело, но, как оказалось, совпало с видением директора.

Это был для меня полностью новый опыт. Начиная от дороги до работы, которая занимала порядка 2,5 часов в одну сторону, заканчивая тем, что все отличалось от того, что я делал до. Работа под руководством профессионального арт-директора, поток клиентов из разных сфер с разными задачами. Но именно в таком зачастую авральном формате я быстро прокачал свои дизайн-скиллы.

Возвращение в стартап

В 2008 году грянул кризис, и агентство сократило большую часть сотрудников, в том числе и меня. Так я остался без основной работы. В тот момент я решил вернуться в стартап в Сергиевом Посаде. Через полгода бизнес вырос: мы смогли себе позволить хороший офис в центре города и команду in-house.

Алексей Эйсмунд — аккаунт-директор, Павел Красавцев — генеральный директор, Михаил Брычкин — технический директор. Все они работают в компании почти с даты ее основания

На тот момент (а это был 2011 год) одним из наших перспективных и любимых проектов был Mnogomenu — доставка еды из ресторанов. Это примерно то же самое, что сейчас делают «Яндекс» и Mail.ru. Мы разработали ПО, заключили договор с 250 ресторанами, но… как это обычно бывает, у кого-то есть инвестиции на рекламу, у кого-то — нет. Мы были вторыми.

В итоге мы с партнером решили, что дальше каждый пойдет своей дорогой, и разделили компанию. Так появился iBrush, у которого уже была команда (некоторые из них работают в компании до сих пор) и несколько клиентов. 

Три главных ошибки в бизнесе

Тогда мы брались практически за все: от создания сайтов до макетов для полиграфии. Рекрутингом команды я занимался самостоятельно, и мне это нравилось. К нам охотно шли работать местные разработчики, дизайнеры. Город небольшой, и все знали, чем занимается iBrush.

Но мне не хватало близости диджитал-тусовки и крупных клиентов. Поэтому следующим моим шагом стал переезд в Москву. Я переехал один, команда осталась в Сергиевом Посаде. Снял офис в центре на Хитровке в старинном особняке, стал обживаться и просматривать кандидатов в команду.

Первый офис в Москве на Хитровке

Почему переезд стал отчасти провальным?

Провал №1: решение переехать в Москву одному без команды. 

Итог: «полководец без войска» — мое основное ощущение от переезда. Команда, которая осталась в Сергиевом Посаде, стала работать хуже, клиенты были недовольны, но обратной дороги уже не было. 

Провал №2: мое ожидание, что кадры в Москве куда более профессиональные, чем в провинции, и я их сразу же найму к себе. 

Итог: процент неквалифицированных кадров ровно такой же, как и везде. Но только в абсолютных цифрах это уже куда больше, и нужно потратить гораздо больше времени на то, чтобы найти иголку в стоге сена. В итоге почти полгода я провел в офисе один, а потом чудом нанял хорошего дизайнера.

Провал №3: надежда на то, что что-то изменится просто за счет близости к digital-тусовке и клиентам. 

Итог: расположение офиса не решает ничего, кроме того, что немного повышает привлекательность для сотрудников. Примкнуть к digital-сообществу это не поможет.

Поиск своей ниши

В итоге я принял два решения, которые помогли нам стать теми, кто мы есть сейчас. 

Первое — переезд всей команды из восьми человек в Москву позволил вернуть полноценный контроль над клиентскими проектами. Пришлось буквально заставить сотрудников оперативно принять решение о работе в столице. Почти все согласились, оценив перспективы такой релокации. На первых порах кто-то по-прежнему жил в Сергиевом Посаде, но приезжал каждый день в офис. Постепенно все перебрались в Москву.

Команда, которая переехала в Москву из Сергиева Посада

О втором решении расскажу чуть подробнее. На тот момент на рынке веб-разработки было два типа компаний. Первый тип «выживал», второй — «выстреливал». Не сказать чтобы мы выживали, но в то же время точно не выстреливали, а именно это требовалось для развития бизнеса.

Как можно было выделиться на рынке? Вопрос сложный, и ответа у меня на него не было. Я выбрал простой, на мой взгляд, путь: спросить совета у тех, кому это удалось сделать лучше всех.

Наш рынок digital-агентств очень хорошо отслеживается по рейтингам. Основные крутые игроки занимают высокие строчки и очень известны.

Мне ответили порядка семи человек, с которыми я встретился. Почти каждый говорил очень похожие вещи: нужно делать отличные проекты для известных клиентов. Получался замкнутый круг. Крупные клиенты приходят по качественным известным кейсам других таких же крупных компаний. Проблема в том, чтобы найти этих самых клиентов и сделать кейс, будучи совсем не известными.

Digital-точка взрывного роста — специализация на узком сегменте 

С одним из директоров у меня была не просто встреча. Скорее, это был коучинг от успешного профессионала нашего рынка. Я получил два самых важных совета, которые помогли нам выжить. Для кого-то они могут показаться весьма очевидными, как отчасти и для меня тогда. Но одно дело — знать, другое — применить на практике.

Совет №1: понять, что абсолютная финансовая грамотность предпринимателю нужна как воздух. В какой-то момент она не даст вам утонуть. 

Этот совет мне пригодился буквально через несколько месяцев после нашей встречи. Дело в том, что у нас был один очень крупный клиент, который был «денежным якорем» агентства. И вдруг в одночасье его не стало — на место менеджера пришел другой и привел с собой своих подрядчиков. Нас спасло только то, что после встречи я стал оперативно прокачивать свой финансовый бэкграунд и рассмотрел в том числе и такой исход событий. Но, правда, не ожидал, что он наступит так скоро.

Чтобы избежать кассового разрыва я: 

• оптимизировал расходы, оставив только необходимые; 
• оперативно по максимуму сократил команду, сохранив только тех, кто действительно нужен (буквально двоих). 

В итоге мы выжили, пусть и не в полном составе.

Совет №2: нужно найти свой узкий сегмент услуг, где можно стать лучшими.

Нишей для развития стал аутсорс и вот почему: 

• Узкий сегмент рынка, где на тот момент не было известных игроков. Несмотря на то что крупные агентства активно работали с аутсорс-компаниями, не было тех, кто действительно выделялся и позиционировался именно таким образом.
• Опыт работы команды в этом сегменте. У нас уже были успешные реализованные проекты в качестве аутсорс-продакшна. Мы знали особенности работы, условия. Нам не надо было долго объяснять, как и что нужно делать.
• Известные крупные digital-клиенты с хорошими отзывами. По факту о нас уже многие знали. Мы легко получили хорошие рекомендации, по которым к нам пришли новые агентства.

Мы переупаковали продукт, сделали презентацию, определились с ключевыми компетенциями и пошли с этим всем по рынку крупных digital-агентств, «вхолодную» предлагая всем свои услуги. Конверсия в заказы была на первом этапе крайне низкой, но позволила «зацепить» несколько известных агентств. Итогом нового позиционирования стало то, что iBrush попал в топ-5 лучших аутсорс-продакшнов по версии Tagline.

Павел и Алексей Эйсмунд (аккаунт-директор) после переупаковки продукта встречались с агентствами на рынке, чтобы предложить услуги аутсорс-продакшна

В финансовом плане агентство стало стабильным и прибыльным. А вот до реализации амбиций в плане стремительного роста было далеко.

Масштабирование бизнеса

Еще в начале позиционирования я понимал, что быть аутсорс-продакшном — решение временное.

• NDA

Агентства не афишируют тот факт, что отдают часть работ на аутсорс. Итоговый результат, как правило, полностью принадлежит им. То есть говорить о реализованных проектах в принципе невозможно. 

• Отсутствие красивых полноценных кейсов для участия в премиях и рейтингах 

Как правило, на аутсорс отдают пул работ по разработке, в то время как визуальную составляющую делают на своей стороне. Таким образом, получается, что по факту нет кейсов, которые можно было бы именно показать «лицом». Разработка, как правило, особо никому не интересна, кроме профильных geek-сообществ. 

• Ограниченность рынка клиентов

Мы работали со всеми крупными digital-агентствами. Новые игроки такого уровня появляются на рынке не так часто. Увеличить портфель клиентов и масштабировать бизнес в таких условиях крайне сложно. 

• Неразвивающийся HR-бренд

Сейчас все пишут о кадровом голоде в IT. Поэтому нанимать и привлекать лучших — одна из важнейших задач digital-агентств. Крутые спецы идут на имя компании, интересные задачи и возможность пополнения собственного портфолио. В условиях аутсорса выполнить это мы не могли.

Старт марафона

Несмотря на то что мы специализировались на аутсорсе, прямых клиентов стало значительно больше из-за того, что многие менеджеры из агентств уходили на сторону клиента и приглашали нас в качестве подрядчика. При этом часть команды уже была заточена на работу только на аутсорсе с его особенностями и спецификой. Качественно работать на два фронта получалось далеко не всегда. Переключаться между разного рода проектами и форматами коммуникации было сложно и трудозатратно.

В итоге мы вернулись к работе только с прямыми клиентами, как в начале становления компании. iBrush накопил кейсы с крупными брендами и рекомендации. Наша основная специализация — e-commerce. То есть ниша уже намного шире, чем была до, но все равно она у нас есть. В этой области наша компания еще не настолько известна, как на рынке аутсорса, поэтому нам предстоит снова заявлять о себе.

Летний выезд на природу сотрудников iBrush

А что же с успехами на фронте аутсорса? Все просто. Мы создали отдельную компанию Mnogokoda — аутсорсинг для веб-агентств. Это команда опытных специалистов, которые умеют и любят работать с аутсорс-проектами. 

Если вы решили открыть веб-студию

В конце хочу дать несколько рекомендаций для тех, кто сейчас стоит на пороге выбора или уже его сделал в пользу создания своего digital-агентства. Надеюсь, они помогут вам обойти стороной, как минимум, мои грабли.

• Задайте себе вопрос «Почему я принял такое решение?». Если это не только личные амбиции, то уже хорошо. 
• Трезво оцените свой уровень финансовой грамотности. Это крайне важно. Даже при условии, что вы отлично выполняете все услуги и у вас есть «якорные» клиенты, вы можете оказаться в условии кассового разрыва. 
• В чем твоя сила, брат? Определите ваши сильные и слабые стороны с точки зрения бизнес-компетенций. По слабым сторонам сразу ищите себе подмогу в виде специалистов, а не пытайтесь эти стороны улучшить за короткий срок.  А вот то, в чем вам специализироваться, лучше подскажут сильные стороны. 
• Регулярно советуйтесь с крупными игроками. Лучший способ научиться чему-то новому — поговорить с тем, кто уже это сделал и успешно применил. Поэтому вам придется признавать то, что вы совсем еще неопытные и маленькие, и просить советов у аксакалов бизнеса. 
• Не рассчитывать на стандартные рекламные каналы привлечения клиентов. Контекст, медийка и таргет тут не работают. Действительно крупных клиентов можно привлечь только репутацией, портфолио, кейсами и местами в рейтингах.

Фото в материале: архив компании

Фото на обложке: Unsplash