Компания Omega-R провела вебинар «Как построить систему продаж, которая может масштабироваться и не зависеть от человеческого фактора». Эксперты digital-рынка искали баланс между выстраиванием идеальной системы продаж и факторами, которые могут свести ее достоинства на нет.
Представители IT-индустрии рассказали на собственных примерах, как они справляются с трудностями в работе команды продаж, какие принципы и специфику закладывают в систему.
Полную запись вебинара можно посмотреть здесь, а в этом тексте мы собрали ключевые моменты из выступлений спикеров.
О прозрачности и эффективности системы продаж
Александр Богданов, основатель AGIMA
Мы занимаемся крупной мобильной и веб-разработкой, поэтому основную роль играет сила рекомендаций. У нас когда-то был отдел продаж из 15 человек и мы в холодную пытались продавать наш сложный продукт. Ничего из этого не получилось.
Мы поняли, что продажники нам вообще не нужны. Самое главное, что нам нужно — это некий sale-стиль, состоящий из производственников.
Важный момент: входящий поток должен быть всегда сильно больше, чем ты можешь взять.
Из всего входящего потока мы выбираем примерно 3–4% лидов, всех остальных в работу не берем.
Виталий Дощенко, new business director AGIMA
Мы разделяем все постулаты канбан-метода при построении системы продаж: визуализация потока работы, работа с досками.
Для прозрачности важна работа с метриками: план-фактный анализ, прогнозирование объемов, кварталов, планирование года, новых продаж, удержания и сокращения оттока у текущих клиентов.
У нас есть практика отправки еженедельного дайджеста, где мы показываем, насколько продвинулись в выполнении месячного плана, квартального плана, с чем это связано, какие новые клиенты позволили нам сделать рывок, что происходит в разрезе текущих клиентов, каково отставание нашего прогноза от факта.
Лилия Алеева, заместитель руководителя коммерческой службы ICL Services
Если говорить о гарантии результата, наверное, ни один продажник ее никогда не даст. Но можно постараться создать систему, которая позволит повысить прозрачность и предсказуемость этого планирования.
У нас все автоматизировано в CRM. На каждом этапе к ней подключаются разные специалисты и отрабатывают свою часть. Но лидирующую роль играет человек, который ведет продажу.
Мы уделяем много внимания качеству подготовки презентаций и материалов, поскольку работаем с очень крупными заказчиками. Пиар и маркетинг — часть процесса продаж, которая обеспечивает входящий поток лидов.
30% — это входящий поток лидов, который обеспечивается за счет маркетинговых каналов. Треть — это то, что генерируется самими продажниками. Оставшаяся треть — то, что приходит от текущих заказчиков, от апсейлов, кросс-сейлов, которые развивают текущие потребности.
Валерий Заворотный, директор по продажам Datana (ГК «Ланит»)
Фундамент прозрачности — это некий sales kit, скажем так, набор для продавца, это собранные шаблоны уникального ценностного предложения. Они формируются в формате брейнштормов.
У нас есть различные шаблоны квалификации лида, определения ролей заказчика, шаблоны welcome-писем, pain map, карта дискомфорта, карта решений, функций.
Мы выстраиваем прозрачность и для клиентов. Если клиент спрашивает, сколько стоит, мы ему отвечаем и объясняем, почему это столько стоит. Например, маржа стоит 40%, условно говоря, но это маржа, с которой нам комфортно работать.
Вторая основа прозрачности — это постановка задачи планирования как для менеджеров, так и для поддержки. Третья — контроль в формате наставничества или коуча.
Алексей Рыбаков, генеральный директор Omega-R
У нас есть отдел продаж с продавцами, которые не являются технарями и выполняют свою узкую роль. Раньше технический отдел не всегда успевал сделать оценку, провести экспертизу, найти архитектурное решение, поскольку технари были заняты на производстве.
Мы нашли решение: сделали отдел pre-sale, который входит в подразделение по продажам, куда перевели специалистов из отдела разработки и отдела дизайна.
Гарантировать результат не может никто, но планы должны ставиться и выполняться. Мы разработали для продавцов понятную финансовую систему мотивации, которая состоит из трех частей.
Первую часть сотрудник получает во время подписания контракта. Вторую — во время выполнения этапа проекта, когда деньги приходят в компанию. И последнюю — годовой бонус — при выполнении годового плана.
О «звездных» менеджерах
Лилия Алеева, заместитель руководителя коммерческой службы ICL Services
Менеджер, который в другой компании приносит много денег, не обязательно будет «звездой» в вашей компании.
У вас должна быть разноформатная команда, сбалансированная и «звездами», и «незвездами».
Команда «незвезд», которая встроена в эффективную систему с контролируемым качеством воронки, регулярно обеспечивает количественную работу со сделками, движение сделок по воронке, регулярность контакта по сделкам и благодаря обучению в конце концов придет к результату.
Алексей Рыбаков, генеральный директор Omega-R
У меня зачастую самый сильный продавец был неуправляемым, а неуправляемость — это не очень хорошо. Надо понимать, что этот человек рано или поздно уйдет или будет делать что-то из своего видения, а не потому что ему говорят, что нужно делать.
Поэтому со «звездами» нужно расставаться и нанять парочку крепких «середняков».
Для бизнеса число 1 — это всегда плохо, а «звезды» — это уникальные люди, это всегда про цифру 1.
Виталий Дощенко, new business director AGIMA
У нас в компании сложилась практика, что обычно самые сильные и «звездные» даровитые ребята остаются надолго.
У нас система мотивации выстроена таким образом, что люди, которые приносят самые большие контракты, могут работать с этими клиентами и развиваться с ними годами.
Они не ограничены в размере прибыли, развиваются вместе с этими клиентами и становятся партнерами. У нас даже есть практика распределения опционов и долей самого юридического лица.
Об инструментах масштабирования бизнеса
Алексей Рыбаков, генеральный директор Omega-R
Для того чтобы что-то масштабировать, вы должны уметь делать что-то качественное и приносящее прибыль в каком-то небольшом объеме.
Для масштабирования необходимо описать процессы и не оставлять их в голове. То, что остается в голове, не будет воспроизводиться.
Будет так: здесь сработало — завтра не сработало, сегодня настроение у кого-то есть — у кого-то нет. Если мы понимаем, что регламентов недостаточно, переводим их в визуальную форму.
Если мы смотрим в продажи, нам надо навести в них порядок. Правильно внедренная CRM позволяет не только давать отчеты, но и строить прогноз продаж, эффективности, стоимости и так далее.
Виталий Дощенко, new business director AGIMA
Масштабирование бизнеса может складываться из открытия новых бизнесов (горизонтальное масштабирование). Если говорить о продажах, это привлечение новых и удержание старых: используются такие базовые инструменты, как планирование, прогнозная модель, клиентский сервис, выделенный QA-отдел для поддержания качества.
Первый и главный инструмент масштабирования в случае с веб-студиями — это построить костяк, ядро клиентов, которых можно развивать.
Нам очень помог инструмент квартального целеполагания, в том числе OKR: идея, как нам сделать маркетинг еще круче, ставится в квартальную цель и завязывается на систему мотивации.
Валерий Заворотный, директор по продажам Datana (ГК «Ланит»)
Если говорить об инструментах как о сервисе, то это CRM и попутные аналитики относительно продаж, некие BI, которые позволяют и на досках, и в ноутбуке проверять с менеджерами их ежедневные активности, KPI-системы, которые завязаны на количественные, качественные показатели и показатели непрерывного совершенствования, 3–4 основных KPI, которые включаются в дополнительный бонус менеджеру.
Если мы говорим о способах масштабирования, я вижу нашу компанию разработчиком софта, через какое-то время мы готовы стать вендорами на страны СНГ и дальше на международную сетку. Выстраивается куча партнеров, которые готовы это реализовывать в части продаж.
Так как компании, с которыми мы работаем, очень большие, нам нужно проникать, как паукам, в них. Если мы заходим туда, то мы там осаживаемся и апсейлим в формате команды.
Создать качественный продукт — недостаточно, надо уметь его продать. Опыт крупных IT-компаний показывает, насколько важно выстраивать четкую систему продаж, упорядочивать процессы, мотивировать продавцов, создавать прозрачность для команды и клиентов и как обходить скрытые препятствия на пути к big sales.
Фото на обложке: Shutterstock / Jirapong Manustrong
Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter
Материалы по теме
ВОЗМОЖНОСТИ
05 мая 2024
10 мая 2024