Автор книги «От хорошего к великому» выделил 5 стадий гибели компаний

Рубрика «Инновации в корпорациях» выходит при поддержке Spinon.

Какие симптомы говорят о «болезни» компании?

На основе своих многолетних исследований Джим Коллинз выделил 5 факторов, которые представляют собой последовательные стадии упадка:

1. Высокомерие, рожденное успехом.
2. Неуравновешенное стремление к большему.
3. Отрицание риска и угрозы.
4. Хватание за любое средство спасения.
5. Капитуляция перед безразличием и смертью.

Рассмотрим подробнее все пять стадий, выделенные Джимом Коллинзом:

Стадия 1. Высокомерие, рожденное успехом

Почему не стоит упиваться успехом?

Процесс упадка компании обычно не происходит за один день. Даже если руководство компаний начинает принимать неверные решения, сила инерции продолжает двигать их вперед. Таким образом, некоторое время результаты ошибок незаметны в общем успехе.

Однако можно найти ряд симптомов, свидетельствующих о «заражении» организации.

Примером чрезмерной самоуверенности является компания Motorola, выручка которой в период с конца 1980 и начала 1990 годов выросла с $5 млрд до $27 млрд. Пребывая на волне успеха, компания совершила ошибку, продолжив выпуск устройства StarTAC, использующего аналоговые системы в то время, когда другие производители телефонов начали работать над цифровыми системами. Motorola не остановила производство устаревшей продукции. В итоге продажи StarTAC были стабильно низкими, и компания потеряла свои позиции на рынке.

Джим Коллинз выделяет такие симптомы первой стадии упадка:

• Успех воспринимается как данность, возникает убеждение в том, что успех должен быть постоянным спутником компании. Руководство начинает «почивать на лаврах» и терять бдительность.
• Ничем не обоснованное переключение с основного бизнеса, который привел компанию к успеху, на новые начинания. Безусловно, инновации полезны, но здесь речь идет о том, что некоторые компании пытаются расти слишком быстро и быть «слишком инновационными». А это в конечном счете ведет не только к неудаче на новых рынках, но и к потере положения в своей основной отрасли. Так, например, произошло с компанией Circuit City (один из крупнейших ритейлеров электроники США), которая переключилась на развитие новых направлений, потеряв лидирующее положение, которое она занимала в своем основном сегменте.
• «Что?» вытесняет «Почему?». За риторикой успеха («Мы успешны потому, что делаем то-то и то-то»), подменившей глубокое понимание и видение («Мы успешны потому, что понимаем, почему мы делаем то-то и то-то, и при каких обстоятельствах это не сработает»), вскоре, с большой вероятностью, последует падение.
• Руководство компании перестает уделять внимание обучению.
• Укрепляется убеждение в том, что причины успеха связаны исключительно с уникальными характеристиками компании и ее руководства и игнорируется роль случая и благоприятных условий.

Стадия 2. Неуравновешенное стремление к большему

На этой стадии компания «заражается» высокомерием более продвинутого уровня, которое выражается в неконтролируемом и бессистемном стремлении к увеличению масштабов деятельности. Компания утрачивает способность соотносить свои возможности и всевозрастающие желания, что в итоге выливается в ничем не обоснованные бизнес-начинания на неперспективных для нее рынках.

Погоня за неконтролируемым ростом приводит к подрыву веры сотрудников в ключевые ценности компании и усугубление (пока еще неочевидное для всех) упадка. Компанию начинают покидать выдающиеся сотрудники, растет бюрократия.

Второй стадии упадка сопутствуют следующие симптомы:

• Необоснованное стремление к увеличению масштабов деятельности. Успешные компании становятся заложниками своего успеха и пытаются расти по всем фронтам, в итоге меньше времени уделяя той деятельности, которая и сделала их великими.
• Ключевые сотрудники уходят, так как в компании снижаются возможности для реализации их творческого потенциала.
• Привычка к получению легких денег подрывает дисциплину в отношении затрат и расходов. В ответ на рост затрат компании повышают цены — вместо того, чтобы увеличивать контроль за расходами.
• На место внутренней организованности и дисциплине приходит бюрократия. В условиях увеличения количества инструкций и бюрократических процедур ответственность и заинтересованность сотрудников снижается.
• Возникают различные проблемы с передачей полномочий от одного лидера к другому, в том числе, из-за плохого планирования, неудачных назначений, не до конца продуманного выбора преемников, нехватки достойных лидеров, выращенных внутри компании.
• Превалирование личных интересов руководства над ценностями компании. Топ-менеджеры назначают себе необоснованно высокие вознаграждения, краткосрочная выгода ставится превыше долгосрочного развития компании.

Стадия 3. Отрицать риск и угрозы

Общие тенденции этой стадии —  недооценка негативных данных, переоценка позитивных и склонность трактовать сомнительные и неоднозначные данные как позитивные. Именно в этом и заключается опасность этой стадии — трудности, которые испытывает компания, не замечаются ни внешними наблюдателями, ни ее руководством, которое склонно объяснять неудачи влиянием внешних факторов. Негативные изменения не вызывают тревоги и кажутся цикличными, в то время как причины, ведущие к упадку, нарастают.

Первых отличает то, что их лидеры задают много вопросов, поощряют открытые дебаты и стимулируют сотрудников к поиску решений и идей. Вторые, напротив, избегают сложных дискуссий и предпочитают искать виновных и подтверждения собственных мнений, а не возможные решения.

Для третьей стадии Джим Коллинз выделяет такие симптомы:

• Склонность придавать большее значение позитивным данным и принижать негативные. Неоднозначные данные трактуются в позитивном ключе.
• Руководство компаний устанавливает заведомо недостижимые и чересчур масштабные цели, оторванные от реальности и не связанные с предыдущим опытом.
• Руководство перекладывает ответственность за негативные тенденции на внешние факторы.
• Недостаточное обсуждение проблем и возможных путей их разрешения с сотрудниками. Сотрудники не привлекаются к поиску решений и идей. Управление склоняется к авторитарной модели.
• Компания становится одержимой реорганизациями, что негативно сказывается на внимании сотрудников. 
• Так, например, Hewlett Packard (НР), столкнувшись с застоем в 1990 годы, решила пойти на радикальные изменения и нанять нового генерального директора, харизматичную Карли Фиорину, которая принялась за обновление имиджа компании. Несмотря на первоначально царившее в компании воодушевление, эти меры оказались безрезультатными.
• Руководство все больше дистанцируется от других сотрудников. Увеличиваются и всячески подчеркиваются привилегированные положения лидеров компании.

Стадия 4. Хвататься за любое средство спасения

На этой стадии упадок компании становится явным. Однако шансы на спасение все еще остаются и зависят они прежде всего от того, как в сложной ситуации поведут себя руководители. Есть два пути — либо возврат к дисциплине и к принципам, которые сделали компанию великой, либо поиск быстрого спасения — отчаянное «хватание за соломинку».

Характерной чертой этих мер является то, что они приносят кратковременный позитивный эффект, но они не меняют ситуацию кардинально, и упадок компании продолжается.

В целом признаки 4 стадии выглядят так:

• Вера в то, что какое-то одно радикальное решение решит проблемы компании. Как итог, компания начинает переходить от одной панацеи к другой, укрепляя свою непоследовательность и усугубляя положение.
• Надежда на лидера-спасителя (в основном подразумевается харизматичный лидер со стороны).
• Паника, отчаянные и непродуманные действия, которые «съедают» средства, в то время как насущной необходимостью для оздоровления компании является восстановление дисциплины и концентрации.
• Провозглашение политики радикальных изменений и другие громкие лозунги о начале «революции». Безрезультатная мотивация сотрудников.
• Рекламная шумиха опережает реальные результаты деятельности. В отсутствии настоящих успехов лидеры компании занимаются «продажей будущего» вместо того, чтобы реально оценивать возможности компании в сложившейся ситуации.
• На смену краткосрочному положительному эффекту от «радикальных преобразований» одно за другим приходят разочарования. Компания не в состоянии накопить положительный опыт.
• Сотрудники компании начинают испытывать замешательство и становятся циничными,  ценности организации становятся им безразличными, а компания — еще одним местом работы и местом, где платят деньги.
• Компания постоянно занимается реструктуризацией, теряя в итоге слишком много своих ресурсов. Стратегические решения становятся лишь ответом на обстоятельства, финансовое положение компании ухудшается, и она все больше увязает в кризисе.

Стадия 5. Капитуляция перед безразличием и смертью

Пятая и последняя стадия — это точка невозврата, пересекая которую компания уже не сможет преодолеть кризис. Чем дольше компания пребывает на четвертой стадии, хватаясь за «спасительные соломинки», тем вероятнее наступление ее полного упадка.

Среди возможных вариантов развития событий — банкротство, продажа компании, практически незаметная доля на рынке.

Как показало исследование команды Джима Коллинза, чаще всего крах компаний проходит через все указанные этапы, однако если события разворачивается стремительно, какой-либо этап может быть пропущен.

В то же время вплоть до 4 этапа включительно возрождение компании возможно, чему существуют реальные подтверждения. Только пятый этап является критической точкой, после преодоления которой будущее компании предрешено.

Есть ли выход?

Расследование историй краха великих компаний и способов преодоления кризиса имеет не менее важное значение, чем изучение историй их успеха.

Зная об опасностях «высокомерия успеха» и стадиях «смерти» великих компаний, можно заранее предотвратить развитие негативных тенденций или не дать зайти им слишком далеко в своей компании.

Как и упадок компании — в основном результат ошибок, неудачных решений или бездействия руководства и ключевых сотрудников, так и ее возрождение может быть результатом правильных действий и реализации продуманной стратегии.

На основе своего исследования Джим Коллинз делает вывод о том, что ключ к возрождению компании заключается, прежде всего, в верности принципам и ценностям корпоративной культуры, в жесткой управленческой дисциплине, в рациональных методах управления и в постоянном стремлении быть великой компанией.

А вы знаете великие компании, подверженные описанным симптомам, в нашей стране? Делитесь в комментариях!

Фото на обложке: Pixabay

Материалы по теме:

Билл Гейтс назвал две полезные книги по искусственному интеллекту

Теория игр. Как экономика влияет на поиск жениха

65 книг, которые нужно прочитать: список Ричарда Брэнсона

Как я стала жаворонком, выучила новый язык и прочитала в 5 раз больше книг за год

4 правила успешных руководителей