Сергей Кулешов

Почему зарплата должна быть динамичной и как ее рассчитать

Сергей Кулешов, заместитель генерального директора компании «1С-Битрикс», рассказывает, на какие показатели стоит ориентироваться в расчете заработной платы сотрудников разных отделов и как общая сумма может зависеть от общих для всей команды задач.


Первое решение, которое приходит в голову при расчете премиальных — это связь между выполнением плана и премией. План выполнен на 120%? Сотрудник получает 120% от суммы премии. Не добрался и до середины поставленной планки? Тогда ни о какой премии не может быть и речи.

Но это примитивное решение тут же разбивается о большой вопрос — какой именно план учитывать? Персональный план сотрудника? Это удобно, если его производительность измеряется в штуках. Но таких сотрудников немного. Чаще всего их работа связана с работой всего отдела и других подразделений. Значит, придется разбираться с планами внутри компании, чтобы вычислить основу для премиальных отдельного работника.


Планы напрямую зависят от целей

Оптимальная система мотивации в первую очередь отталкивается от целей. Руководитель должен определить, выполнения каких задач он ожидает от каждого из своих отделов, чтобы в результате достичь общей цели компании.

Предположим, общая цель — освоение нового рынка. Значит, перед каждым отделом должны быть поставлены конкретные планы — повышение узнаваемости бренда, увеличение выручки или объемов продаж, привлечение новой аудитории, проработка программ лояльности с учетом нового рынка, анализ новой аудитории и так далее.

Далее обозначаем зависимость премии от выполнения планов, то есть мотивируем сотрудников на достижение цели. Многое зависит от грамотного планирования. Если вы будете ставить сотрудникам невыполнимые лимиты, не ждите хорошего результата. Цель должна быть сложна, но достижима.


Как определить цели каждого сотрудника

С сотрудниками, чей результат работы выражается в конкретных цифрах, все понятно. Если это мастер по починке оргтехники, то в цифровом выражении его эффективность можно измерить в количестве отремонтированных принтеров. Если это менеджер отдела продаж — в количестве проданных единиц товара, или числе новых привлеченных клиентов, или полученной выручке. Водитель получает деньги за число сделанных рейсов.

А как вы подсчитаете эффективность веб-аналитика? Копирайтера? Сеошника? Это сотрудники, которые не могут продемонстрировать прямой доход, но их работа очень сильно влияет на успешность вашей компании в целом.

Как и сотрудники, которые приносят прямую прибыль, эти люди работают на достижение общей цели. И перед каждым из них необходимо поставить конкретные задачи, которые эту цель приближают. А также завязать их премию на общие показатели компании, на которые труд этих людей, пусть косвенно, но влияет.

Так, премия копирайтера или сеошника может на 10% зависеть от притока трафика на сайт или на 15% — от возврата пользователей. Ведь от качества проделанной ими работы тоже зависит, вернется ли пользователь на ваш сайт и совершит ли повторную покупку. Но, в отличие от менеджера по продажам, эти специалисты имеют лишь косвенное влияние на эти показатели, поэтому зависимость их премии от них должна быть не так велика.

Но важно донести до них мысль о том, что тупое выполнение личного плана по объемам работ — недостаточное условие для получения премии. Не так важно написать на 15 тысяч знаков больше текстов или расширить на 2000 слов семантическое ядро. Если это не отразится на общих результатах, то они зря потратили рабочее время.

Также можно небольшой процент премии всех сотрудников завязать на прибыль компании. Ведь невыполнение в целом плана по прибыли — это общая проблема, тут уж не поспоришь. Хотя это самое узкое место в планировании.

Отделы, выполнившие свои задачи на 100 с лишним процентов, могут отказаться отвечать за общее положение дел. Разбирать такие «узелки» в бизнес-планировании нужно заранее.

Но основная часть мотивационной схемы сотрудника, не влияющего напрямую на продажи, должна быть завязана на SMART-задачи, которые ставит перед ним руководство.


Что такое SMART-задачи и как правильно расставить приоритеты

По общепринятой методике, KPI сотрудников должен складываться из двух величин — достижения поставленных показателей в их зоне ответственности (трафик, конверсия, количество новых пользователей, выручка, оборот и т.д.) и выполнения SMART-задач. Их определение и постановка — ответственность руководителя. Только он, видя картину в целом, может поставить цели перед своим подчиненным.

SMART — это аббревиатура, скрывающая в себе 5 признаков верно поставленной задачи:

  1. Specific — конкретный – результат (решение задачи) должен быть определенным и понятным.
  2. Measurable — измеримый – результат должен быть измеримым количественно или качественно.
  3. Achievable — достижимый – результат должен быть достижимым.
  4. Realistic — реалистичный/прагматичный – результат должен быть применим в дальнейшем.
  5. Timed — определенный по времени – при постановке задачи нужно определить сроки, в которые должен быть достигнут результат.

SMART-задачи — это крупные задачи, которые должен будет решить подчиненный за указанный период. Срок зависит от сферы деятельности сотрудника. Важно, чтобы этого времени было достаточно для объективной оценки эффективность выполнения задачи.

Так, у отдела продаж результат виден сразу, поэтому у них может быть установлена ежемесячная отчетность. У отдела маркетинга или разработки задачи обычно требуют более долгой реализации, поэтому в таких подразделениях отчет по результатам работы производится раз в квартал или раз в полгода. Соответственно, чем больше срок между периодами отчетности, тем больше потенциальный размер премии, которую получает сотрудник за успешно выполненные показатели.


Пример общих задач

Итак, предположим, в нашем подчинении отдел продаж, отдел доставки, отдел маркетинга и отдел разработки, который занимается сайтом. Руководство приняло решение расширяться и выйти на новые рынки. Скажем, организует доставку из интернет-магазина в новый город. Значит, цель компании на ближайший период — привлечь аудиторию из этого города.

Это обязательно учесть в SMART-задачах сотрудников. В таком случае, руководителям логично завязать 60% премии на следующие задачи:

  1. Для отдела разработки — создать новые разделы на сайте. При этом в планах должны быть указаны конкретные разделы, которые хочет увидеть руководитель к концу отчетного периода.
  2. Для транспортного отдела — организовать доставку в новый город, приобрести ХХ новых машин, чтобы обеспечить доставку по возросшей аудитории, нанять водителей.
  3. Для отдела маркетинга — разместить рекламу в новом городе, интернет-рекламу таргетировать на новую аудиторию.           
  4. Для отдела продаж — проработать методику привлечения новых клиентов, начать «холодный» обзвон по новой аудитории.

Далее, в зависимости от планов отдела, происходит распределение SMART-задач по конкретным сотрудникам. У каждого из них может быть от 2 до 4 задач, которые в результате приведут к выполнению цели, поставленной перед отделом. Они должны быть выражены в цифрах. Тогда их достижение можно будет подсчитать.

Возьмем для примера верстальщика и копирайтера. Их руководителю поставлены задачи создать новые разделы на сайте. Декомпозировав задачу на своих сотрудников, начальник ставит им следующие SMART'ы:

Копирайтер должен:

  • написать к концу отчетного периода не менее 10 статей для нового новостного раздела, направленного на привлечение новой аудитории;
  • совместно с дизайнером проработать лендинг для пользователей из нового города;
  • написать тексты для рассылок, запланированных по новым пользователям email-маркетологом.

Верстальщик должен:

  • создать на сайте новостной раздел для новой аудитории;
  • сверстать лендинговую страницу, все новости и рассылки, проработанные копирайтером;
  • обеспечить добавление нового города и информации о нем во все формы покупки и бронирования, доступные на сайте.

Таким образом, эффективность сотрудников мы уже можем измерить в конкретных задачах. Если сотрудник выполнил эти задачи — он должен получить свои 60% премии. И если это не принесло ожидаемого результата, это уже ошибка в расчетах руководителя, а не недоработка самого сотрудника.

Остальные 40% KPI должны быть распределены по показателям компании. Важно выявить такие показатели, на которые отдел имеет хотя бы косвенное влияние. Так, для обозначенных нами отделов это может быть:

  • отдел разработки — возврат пользователей на сайт (10%), достижение плана по выручке компании (10%), достижение плановых показателей по трафику на вновь созданные разделы (20%);
  • транспортный отдел — достижение плана по выручке компании (10%), отсутствие жалоб на доставку со стороны клиентов (10%), обеспечение транспорта для всего объема ежедневных заказов (20%);
  •  отдел маркетинга — достижение плана по выручке компании (10%), рост трафика из нового города (30%);
  • отдел продаж — достижение плана по выручке компании (10%), обеспечение планового показателя по числу клиентов из нового города (30%).

Оценить эффективность каждого сотрудника — это вполне реальная задача. Применить данную схему можно абсолютно в любой сфере, чем бы ни занималась ваша компания.

Для этого нужно постоянно вести работы по упорядочению бизнес-процессов внутри компании, анализировать достижения и просчеты, искать оптимальное сочетание целей, планов и KPI в каждом подразделении.


Материалы по теме:

«И швец, и жнец, и на дуде игрец»: чем отличаются сейлзы в США и России

Почему в российских компаниях нет совета директоров?

Как мы перекроили отдел продаж и сократили число недовольных клиентов на 60%

Как стартапы считают реальную отдачу от PR-кампаний


comments powered by Disqus

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно