Светлана Зыкова

Меньше чем за полгода эта система изменила всё

Почитайте рассказ предпринимателя о том, как в компании было решено создать совет менторов и чем это обернулось.


Сегодня мы поговорим про то, как у меня в компании устроен совет менторов.

Давайте представим, как выглядят отношения сотрудника – как человека – с руководством в типичной компании. Главный ответ – никак, руководство не интересует человеческая сторона работника. Руководство хочет, чтобы он пришел на работу вовремя, исполнил весь объём своих обязанностей, а затем не раньше обозначенного в трудовом договоре времени ушёл домой. Интересно, что когда мы сужаем большую компанию до маленького стартапа, то в части этих взаимоотношений ничего не меняется. По-прежнему руководителя не интересуют сотрудники как люди. Я говорю уверенно, потому что много общаюсь с основателями компаний, с теми, кто у них работает, и с прессой, которая пишет про стартапы.

Я вижу: максимум, на что идут российские предприниматели – это пытаются заменить понимание человеческих интересов своих сотрудников корпоративами – походами в кафе, в кино, в центр скалолазания и т.д. Им неинтересно разговаривать о том, что для каждого человека ценно в работе конкретно здесь. Интересно лишь, чтобы сотрудники работали.

По мере роста моей компании, о чем я уже рассказывал на Rusbase, стало понятно, что такой подход губителен, прежде всего, для меня самого – я упускаю момент, когда сотрудник вдруг увольняется или оказываются в аврале. Я не вижу причин низкой эффективности сотрудника. И всё это потому, что не пытаюсь понять: а что происходит у человека в голове, какая у него жизнь за пределами работы и т.д.

Как я решил создать совет менторов

Сначала я много лет делал то же самое, что и типичные предприниматели в России: устраивал корпоративы, водил весь коллектив в ресторан, на спортивные мероприятия. Но я видел, что это никак не влияет на то, что у них в голове, и никак не соотносится с интересами компании. Одновременно я наблюдал, как устроена система работы с сотрудниками в показательных для меня крупных компаниях. Например, в Danone у каждого сотрудника с начала работы есть ментор – человек, который «сверху». Там он зовется иначе, но идея такая: ментор «ведёт» сотрудника и следит за тем, чтобы человек не оставался в своей скорлупе, а его взгляды на работу в компании трансформировались в сторону ее ценностей. Понятно, что в моей небольшой компании эту схему реализовывать было бессмысленно – это, скорее, отвечает интересам гигантов, где стоит вопрос, как «растить» тысячи новичков. Но сама идея наставника мне показалась очень, очень правильной.

Сначала я решил, что сам буду наставником для всех. Это было летом прошлого года. Я начал с ними сам встречаться, разговаривать по душам, обсуждать их взгляды на компанию, страхи и ожидания, намерения, ценности компании и т.д. Но быстро понял, после первого же круга, что это бессмысленно.

Почему?

  1. Они меня боятся. Они воспринимают любые разговоры со мной как то, что я буду использовать против них.
  2. Они не воспринимают меня как равного, и поэтому не готовы обсуждать те вещи, которые, как им кажется, мне знать не стоит.
  3. Я сам, как выяснилось, не готов по душам разговаривать с кучей народа (а у нас в компании – 30 человек!) каждый месяц. После каждого такого часового разговора я себя чувствую полностью истощенным и, по сути, становлюсь менее эффективным руководителем, чем мог бы быть.

Поговорив с моим партнёром, Ильёй Куприяновым, я понял, что нужно систему менять – и уйти от того, что руководитель является ментором. Нужно, чтобы сами сотрудники выбирали, кто будет их менторами.

Мы это сделали очень просто: правление, которое, как вы помните из предыдущих статей на Rusbase, состоит из представителей своих сотрудников (в большей своей части), выбрало трёх человек, которых стали менторами в  компании. Это два представителя отдела продаж, Александр Николаев и Динара Махмутова, и один представитель разработчиков, Евгений Ступин. Тут важно отметить, что ни один из них не является ни акционером, ни топ-менеджером. Все трое – на одной планке с  сотрудниками, могут с ними говорить глаза в глаза.

Систему работы менторов мы закрепили юридически. В положении указано, что менторы обладают большими полномочиями, они встречаются с сотрудниками и от них зависит рост условий сотрудника, его зарплаты, а также, что если менторы не согласны, нельзя изменить условия работы сотрудника. Отпуска, отгулы – всё это решают для сотрудника менторы, а не руководство. По сути, менторы решают все кадровые вопросы.

Ещё три очень важных вещи, за которые отвечают менторы:

  1. Без согласия менторов нельзя никого нанимать. Любого кандидата должны интервьюировать менторы.
  2. Без согласия менторов нельзя никого уволить. Я как гендиректор не могу уволить ни одного сотрудника, если на это не согласны менторы.
  3. Все кадровые документы от имени компании подписывают тоже менторы.

Зачем им это? Очень просто – менторы, как и другие правящие органы, получают процент с прибыли по итогам года. Соответственно, они кровно заинтересованы в том, чтобы компания росла. При этом у менторов их премия, внутри, между тремя менторами, структурирована так, что половину своих премий они получают от общего результата, а вторую половину делят пропорционально тому, насколько были успешны их сотрудники за год. А вот то, насколько эти сотрудники были успешными, менторы решают сообща.

Рабочий процесс

Как выстроена работа менторов сейчас? Они встречаются раз в две недели, обсуждают то, о чём говорили сотрудники, а затем принимают решения либо советуются с правлением о том, кому какие условия предложить, на кого обратить внимание или дать премию.

Для меня как для руководителя менторы сбросили камень с плеч, потому что регулярно возникающие недопонимания между сотрудниками, которые бывают в любом коллективе, раньше был вынужден решать я. Сейчас всё это решают менторы. Если любой из руководителей направлений недоволен своим подчинённым, раньше он решал все с ним один на один или шёл ко мне. Сейчас есть менторы, которые могут встать как на сторону сотрудника, так и на сторону руководителя. Могу сказать, что пока что все подобные ситуации решались таким образом, что менторы помогали всем оставаться  довольными. Были и моменты, когда менторы во взаимоотношениях между компанией и сотрудниками вставали на сторону компании, говорили, что «эти сотрудники нам не нравятся, мы считаем, что должны сделать то-то и то-то, чтобы компания выиграла от их работы, а не наоборот».

Не скрою, у меня были опасения, что менторы будут целиком на стороне сотрудников – они не оправдались. Я вижу, что менторы стараются балансировать  между интересами компании и сотрудников, что, как мне кажется, правильно.

Совет менторов пока совсем молодой, ему нет ещё полугода. Я думаю, что окончательно  говорить об успехе этого эксперимента мы сможем только через год, когда увидим, насколько менторы повлияли на эффективность компании за год.

Спасибо большое, Rusbase, что согласились опубликовать мои мысли по этому поводу.

Автор: Станислав Сажин, основатель социальной сети для врачей «Доктор на работе».

 


Материалы по теме:

Как мы справились с внутренним кризисом – опыт руководителя веб-студии

HR в России пора меняться

Создатель мессенджера, заблокированного за порно, рассказал свою историю

Гай Кавасаки о стартапах, предпринимательстве и соцсетях

Мой опыт говорит: красивые девушки работают хуже!

Видео по теме:


comments powered by Disqus

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно