Елена Огородникова

Как мы справились с внутренним кризисом – опыт руководителя веб-студии

Елена Огородникова, руководитель веб-отдела Nimax, рассказывает, как за один кризисный год увеличить прибыль почти на 60%, потеряв часть команды и вынужденно отказавшись от старой схемы работы.


Как и для многих компаний, зима 2014-15 оказалась для нас непростым периодом.

Активность клиентов падала, в апреле графики выручки и расходов встретились… и двинулись в разные стороны. Это повлекло за собой ряд потерь в команде: мы остались без руководителя веб-направления, а затем и без нескольких сотрудников. Процессы, пригодные для «хороших времен», совершенно не работали в новых реалиях. Один за одним сыграли все внутренние риски.

Через месяц я возглавила компанию, и всю вторую половину года мы потратили на перестройку основного и самого старого направления – интерактивного агентства Nimax. 2015 год мы закрыли с прибылью, на 58% превышающей средневзвешенные итоги трех прошлых лет.

В этой и следующих колонках я расскажу, как мы этого добились. Надеемся, что наш опыт будет полезен другим компаниям. 

Команда Nimax встретила меня не в лучшей форме – все приуныли, растерялись и устали за месяцы убытков и неизвестности. Проблемы с рентабельностью и бизнес-процессами были очевидны уже всем, но любые начинания разбивались о сарказм и отсутствие веры. А это крайне неплодородная почва для перемен. Поэтому план по спасению был поделен на 2 части:

  1. Разведение туч руками: успокоить команду, упорядочить хаос и получить стабильные финансовые результаты.
  2. Тонкая настройка: сделать систему саморазвивающейся, ударостойкой и эффективной.

Соответственно с этим мы поделили на две части и рассказ об изменениях. Тешим себя надеждой на то, что первая часть окажется достаточно интересной для того, чтобы вы прочли и вторую.


Часть 1: Разведение туч руками


Команда

  • Персональные ревью. В первые 2 недели мы пообщались один на один с каждым человеком в команде. Обсудили проблемы, страхи, возможности и ожидания. Проговорили, в чем каждому хотелось бы развиваться, что для этого нужно. Так мне удалось получить небольшой кредит доверия для дальнейших действий, яснее увидеть ситуацию и скорректировать план.
  • Еженедельные отчеты. Чтобы сотрудники в трех разных городах осознавали себя частью одной команды с общей системой координат, мы ввели традицию «пятничных лонгридов». Каждую неделю я отправляю всем письмо о наших изменениях, достижениях, сложностях и насущных делах. В конце обычно пишу персональные благодарности от себя и, что более важно, от ребят – друг другу. Потому что критиковать мы успеваем всегда, а вот хвалить – увы.  На данный момент вышло 27 лонгридов, по одному на каждую неделю моей работы в Nimax (не считая 2 недель отпуска). Я вижу особый смысл в регулярности и постоянстве этого явления – если мы можем делать системно маленькие вещи, это огромный плюс.
  • Четкая структура ролей. Система, которая держится на одном человеке, крайне неустойчива и вечно норовит на этого человека с грохотом обрушиться. Поэтому мы приступили к укреплению каркаса команды и распределению груза ответственности. Четко описали роли аккаунт-директора, арт-директора, техлида фронтенда и техлида бекенда. Поделили между ними задачи по развитию знаний и работе с командой. А дальше –  самое важное и самое болезненное: мы поставили на эти позиции не просто талантливых и сильных специалистов, а тех, кто хочет и может эти роли выполнять в полной мере. Следующий шаг – правильно организовать время и планирование старших специалистов, но об этом – во второй части.
  • Разноуровневая команда. В Nimax исторически сложилась сильная команда из крутых и дорогих профи. Нескольких людей мы, к большому сожалению, потеряли в бурю. Но, формируя замену, решили восстановить баланс и взяли сразу несколько начинающих перспективных ребят. Каждому дали наставника и стали подключать на простые проекты с подстраховкой. Так мы перестали «забивать гвозди микроскопом», сняли рутинные задачи со старших специалистов и смогли поднять зарплаты недооцененным сотрудникам.

Процессы

  • Регламентация всего. Перед тем, как менять процессы, мы навели порядок в базе знаний: удалили все лишнее и неактуальное, нашли дыры в инструкциях и завели правило фиксировать все нововведение в виде понятных письменных регламентов. 
  • Приятные и эффективные инструменты. Инструменты должны приносить пользу, сопоставимую с усилиями, потраченными на их использование. И вдохновлять. Поэтому мы заменили почти все: выбрали новую систему управления проектами – ActiveCollab, новую систему управления продажами – PipeDrive и новый мессенджер – Slack. Внедряли новинки нежно, но настойчиво. По каждому инструменту установили правила использования и регулярно проверяли, как они соблюдаются. К автоматизму и полному принятию шли несколько месяцев. 
  • Визуализация производства. Одновременно в производстве у нас обычно 25-30 проектов, большинство из них проходит через 6 последовательных этапов. Мы соорудили на самом видном месте канбан с этапами и проектами-стикерами, установили внутренние цели по скорости прохождения этапов. Каждую неделю мы двигаем все проекты на один шаг, а если двигать некуда, ставим на стикер красную точку. На старте собираем проекты, которые вот-вот войдут в производство, вниз переносим «замороженные», на финише собираем в стопочку успешные запуски. 

Все это помогает быстро находить основную информацию, следить за скоростью, прогнозировать волны нагрузки и собирать статистику.

  • Масштабирование производства. Нагрузка на производство неравномерна. После всплеска продаж требуется сначала много инфархов, затем много дизайнеров и т.д. Раньше после каждого всплеска продаж проекты простаивали между этапами или превращались в сверхурочную работу. Мы оставили в штате «ядро», необходимое для минимального уровня нагрузки, экспертизы и контроля качества. Для увеличения мощности собрали пул внешних специалистов с подтвержденным уровнем: все прошли через отбор менеджерами, ревью старшими специалистами, собеседования и тестовые задания. Ребята работают с нами попроектно, иногда из нашего офиса, иногда удаленно. Разумеется, такой подход требует жестких процессов контроля качества – об этом я тоже расскажу во второй части статьи.
  • Долгосрочное планирование нагрузки. Чтобы знать, когда поднажать с продажами, а когда подключить «внешнее расширение», мы начали планировать загрузку не на неделю, а на месяц-два вперед. Долгосрочный прогноз я готовлю, исходя из планов работ по всем текущим проектам и наиболее вероятным продажам. Ближайшую неделю уточняем и детализируем вместе с менеджерами каждую пятницу.
  • Учет времени. Чтобы управлять своим временем, нужно точно знать, на что оно уходит. Мы взяли за правило в конце каждого дня списывать часы в Active Collab. Так мы ведем бюджет проектов, контролируем затраты на внутренние задачи, учимся точнее прогнозировать трудоемкость, анализируем эффективность. Главный секрет внедрения этого регламента (как и любого другого) – регулярная и неизбежная проверка его выполнения.

Управление проектами

  • Неотменяемые встречи. Значительная часть изменений была связана с культурой и методами управления проектами. От интуитивного подхода мы перешли к четким и бодрым регламентам. Начали с того, что закрепили в календаре две встречи для менеджеров, которые повторяются каждую неделю, не пропускаются, не отменяются и не ждут: планирование платежей по понедельникам и статус проектов по пятницам. Обе встречи в каком-то виде существовали и раньше, но проходили стихийно – и постоянно переносились из-за других дел участников. За последние полгода эти встречи не сорвались ни разу.
  • Еженедельные цели. Пятничный статус начинается с планирования загрузки на следующую неделю. После этого менеджеры рассказывают о ходе своих проектов, перемещают их по канбану и ставят по каждому цель на следующую неделю. Цель должна быть конкретна, достигаема и полезна для хода проекта. Через неделю мы измеряем результат по категоричной шкале от 0 до 1 и собираем статистику. За провалы не наказываем, за победы не премируем.

    Это большие данные, которые уже копятся, но мы еще не придумали, как их применить. В любом случае, еженедельные цели помогают менеджерам фокусироваться, сохранять темп и оценивать свою эффективность.
  • Этикет постановки задач. Удивительно мало людей умеют хорошо ставить задачи. Даже наши опытные и крутые менеджеры не умели! Но научились. Мы договорились о строгом этикете постановки задач и начали внедрять его на практике. Чтобы привыкнуть к хорошему, понадобилась одна лекция, неделя на самостоятельную работу и три итерации ревью всех задач по всем проектам в ActiveCollab. Еще месяц ушел на внедрение установки о том, что каждую задачу нужно оценить, поставить, обсудить с исполнителем, провести промежуточный контроль, проверить и только после этого закрыть.
  • Актуальные планы проектов. Следующий уровень управления – превратить сотни маленьких задач в план. Диаграмма Ганта стала обязательным артефактом на всех проектах.  Планы проектов актуализируются и хранятся в установленном месте. Я проверяю их примерно раз в месяц, каждый раз, когда планирую загрузку долгосрочно. Если что-то не так – даю обратную связь менеджеру и назначаю время проверки результата.
  • ТЗ на всех проектах. Техническое задание на проекте также стало неизбежным и обязательным. Если ТЗ необходимо клиенту, мы пишем его более развернуто и иногда даже прибегаем к помощи профессиональных технических писателей. Если нет – создаем методом прогрессивного джипега внутренний документ. Фиксируем основную информацию еще на этапе проработки структуры, затем дополняем, детализируем, прикладываем UX-кит и гайдлайны и поддерживаем в актуальном состоянии. Это здорово помогает на этапах разработки, тестирования и дальнейшего развития проекта.
  • Параллельные этапы. «Мы делаем проекты медленно, потому что делаем очень хорошо, а вокруг масса неуправляемых факторов». Эта отговорка потеряла силу. Мы учимся работать быстрее, а то, что нельзя сделать быстро – разбиваем на итерации. Сокращаем сроки за счет долгосрочного планирования, масштабирования производства и параллельного ведения дизайна, верстки и программирования. Это сложнее и опаснее, чем делать все последовательно, зато за время проекта контактные лица не успевают выйти на пенсию.
  • Потратить, чтобы заработать. Когда дела пошли плохо, в Nimax был введен запрет на использование внешних платных ресурсов, чтобы сократить убытки. Мы отменили этот запрет. Расходы серьезно выросли. Зато с мертвой точки сдвинулись все проекты, которым не хватало ресурсов, и мы начали получать оплату. В итоге с первого же месяца мы вышли в плюс и пока ни разу не оказались в минусе.
  • Ограничение ресурсов на внутренние задачи. Внутренние работы – это инвестиции в себя. А чтобы что-то инвестировать, надо сначала что-то заработать. Мы установили абсолютный приоритет клиентских задач над внутренними, уменьшили ежемесячный лимит часов на внутренние задачи, отменили привязку этих задач к конкретным исполнителям. Теперь внутренние задачи собираются в очередь и удачно закрывают в расписании любые внезапные дыры. Так мы утилизируем простои производства и не тормозим клиентские проекты внутренними.
  • Управление бюджетом проектов. Мы автоматизировали ведение бюджета в ActiveCollab и внедрили несколько правил по управлению рентабельностью. Менеджеры педантично фиксируют в системе все затраты и выплаты подрядчикам, добавляя к ним процент за нашу работу и налоги; списанные часы умножаются на рейты, все это вычитается из бюджета. Текущий баланс проекта доступен в 1 клик.

Финансы и рентабельность

Проекты «в ноль» мы делаем только осознанно, ради высшей цели. Проекты «в минус» считаем менеджерским фиаско, тут без исключений. Все решения принимаются исходя из этих реалий. Иногда приходится останавливать свой перфекционизм. Иногда – отказываться от клиентов, с которыми нам не хватает профессионализма работать в плюс.

  • Коррекция сметы после каждого этапа. Мы разбиваем проекты на этапы, на каждом этапе подписываем акты и выставляем счета на пред- и постоплату. (Так было и раньше, и это прекрасный способ устранить кассовый разрыв и стабилизировать месячную выручку.) С недавнего времени мы начали актуализировать смету на следующие этапы после всех весомых изменений. На старте называем точную стоимость для первого этапа и предварительную – для всего проекта. В процессе, если мы или клиент хотим сделать больше, сложнее, круче – сразу обсуждаем, как это повлияет на стоимость всего проекта. 
  • Сверка амбиций со сметой. Если мы знаем, что бюджет фиксированный, модерируем свой творческий полет. На старте рабочая группа обсуждает ограничения. В процессе дизайнеры и инфархи советуются с фронтенд и бекенд-разработчиками. Перед презентацией концепция и дизайн еще раз критически оцениваются на сложность. Часто приходится отказываться от отличных идей, это грустно. Но получать убытки или обрекать команду на сверхурочную работу – грустнее.
  • Долгосрочное планирование платежей. Дробление оплаты по этапам и календарные планы всех проектов открыли перед нами возможность планировать выручку на несколько месяцев вперед. Мы понимаем, как задержка или потеря любого проекта скажется на нашем финансовом состоянии, видим, когда пора включать тяжелую артиллерию лидогенерации и продаж и можем принимать решения, связанные с ростом ежемесячных расходов, взвешенно.

Набор этих простых действий в первый же месяц помог нам выйти в плюс. Осенью мы уже получали стабильную выручку, оптимизировали расходы и удерживали прибыль на уровне 20%. Но главное – мы стали добрее, перестали бояться и начали верить в себя. Следующим шагом было направить высвободившуюся энергию сотрудников на укрепление и развитие новой системы. Об этом – в следующей части рассказа.


Материалы по теме:

Год назад я основал свою компанию: вот мои впечатления

Осенью я решил отдать все финансы в руки сотрудникам – и вот что вышло

Чек-лист: что проверить перед покупкой франшизы

Получится ли из вас аккаунт-менеджер?

А как вы подготовились к кризису?

Мы решили учить айтишников визуальному мышлению, и вот что получилось

Видео по теме:


comments powered by Disqus

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно